CURSO  COMPLETO Y PRÁCTICO DE ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA   Para lograr una organización de alto rendimiento en los Municipios, Organizaciones Sociales y Políticas, Pymes e Instituciones.

Lic. Santos Benetti

El objetivo de este curso es eminentemente práctico, ya que se trata de un Taller que se propone presentar una metodología simple y apropiada para poder organizar las instituciones y grupos, a los efectos de cumplir los fines y objetivos propuestos con eficacia y eficiencia. Es  decir, lograr organizaciones de alto rendimiento y de calidad total. Todo ello nos demandará comprender cuál es el nuevo estilo de las organizaciones modernas.

Para la confección de este Curso, hemos hecho una síntesis creativa de varios autores que desarrollan ampliamente la problemática de las Organizaciones, cuya bibliografía presentamos al final, teniendo en cuenta también variados aportes de Internet y la experiencia personal del autor de este libro en infinidad de seminarios y encuentros con organizaciones a lo largo de todo el país.

1.1.CONCEPTOS GENERALES.

Toda nuestra vida se halla inmersa en organizaciones, muy importantes en la sociedad moderna que les da un alto valor a la racionalidad, efectividad y eficiencia. Todo ello permite que las ORG satisfagan las diversas necesidades de la sociedad y de sus ciudadanos más eficazmente que otras asociaciones más pequeñas, como las comunidades, familias y diversos grupos de trabajo.

1.1.1.- Las ORGs (Organizaciones) son hoy los verdaderos actores sociales, instrumentos a través de los cuales una sociedad actúa y se realiza… o bien, se queda e involuciona, pues las ORGs tienen de por sí la tendencia a mantener las estructuras tradicionales, lo que supone resistencia a los cambios. Se espera que los dirigentes promuevan y generen el cambio, pero también ellos tienen que vencer sus propias resistencias y su tendencia a instalarse en lo conocido y en sus supuestas convicciones.

Los impresionantes cambios del mundo moderno (globalización, democratización, informática, nuevos conocimientos y tecnología, etc.) suponen un gran desafío para las ORGs y los directivos: pasar de un estilo formal y burocrático de ORGs, sólo preocupadas por los aspectos administrativos y productivos, o de un estilo tradicional y “familiero”, a un modelo más integral que contempla todos los aspectos, sobre la base de atender fundamentalmente a las necesidades de sus miembros y de la sociedad o sector social al que se dirigen.

Hoy vivimos en una etapa intermedia donde conviven ORGs de tipo todavía tradicional con otras altamente modernizadas, o bien, donde vemos que en la misma ORG se dan cita aspectos tradicionales de conducción con otros elementos más racionales. Lo cierto es que desde la década de los ´90 las ORGs están sufriendo un impresionante cambio que apunta a un modelo o esquema “a construir” y sin reglas rígidas.

El principal problema de una organización es poder lograr al mismo tiempo sus objetivos y la felicidad o satisfacción plena de sus miembros. Es decir, que se cumplan los fines y objetivos, pero no a costo de la satisfacción de los miembros, sino logrando resultados con el mínimo de efectos indeseables.

1.1.2.- Definición de Organización.

Las Organizaciones son unidades sociales (agrupaciones) “deliberadamente” construidaspara alcanzar fines específicos”. Pero hoy debemos entender que las ORGs son más bien “constructos”, o sea, un proceso dinámico en permanente reestructuración. Aunque aparecen como “construcciones” terminadas, en la realidad los “actores” que las componen, efectúan un trabajo cotidiano de re-construcción.

Por lo tanto, sus miembros no responden solamente a ciertos lineamentos ya fijados, sino que como “actores creativos” poseen cierto margen de libertad, mayor o menor, pero siempre existente. Como actores, todos tienen un potencial de transformación, como también de conservación y afianzamiento de lo ya establecido. Si esto vale para todas las ORGs, mucho más para las ORGs sociales y políticas con amplia participación de sus miembros.

1.2.LOS DISTINTOS MODELOS DE ORGANIZACION.

Siguiendo un orden cronológico, presentamos ahora los diversos modelos de organización, teniéndose en cuenta que nunca existe un modelo puro, sino esquemas que subrayan como más importantes ciertos aspectos organizacionales.

1.2.1.- Modelo Clásico.

a) Teoría Clásica o Administración Científica.

La búsqueda de efectividad y eficiencia en las ORGs y empresas capitalistas de fin del siglo XIX y principios del XX dio origen a la Teoría Clásica o Administración Científica, pues la ORG se caracterizaba por una clara división del trabajo, con un personal bien especializado y una distinta jerarquía de autoridad, mientras que se consideraba a los trabajadores como impulsados sólo por motivos económicos. Es la tradicional teoría de las empresas con fines económicos, cuyos conceptos básicos se aplicaron a otras ORGs. Su gran gestor fue Friedrick W. Taylor (1856-1915), inventor de la Administración Científica, perfeccionada poco después por Henry Ford (1863-1947) y conocida como Fordismo.

El enfoque clásico no reconoce conflicto entre el hombre y la ORG, vista desde el punto exclusivamente administrativo, pues se supone que lo que es bueno para la ORG, también lo es para el hombre. Si la ORG cumple sus objetivos (ganar dinero), significa que eso también es bueno para el obrero que tendrá mejor sueldo y será mejor gratificado.

Se aduce que la motivación básica del trabajador es saciar el hambre y conseguir dinero. Desde esta motivación se establece su relación con la empresa, que estudia sus capacidades físicas para adaptarlo al mejor rendimiento posible. El pago se hace según ese rendimiento, sin tener en cuenta otro índice (por ej. antigüedad). Hoy este esquema, cuyos elementos vamos a describir, se reimplanta con adaptaciones en todo el mundo con el triunfo del neo-liberalismo.

b) La base de la organización es la división del trabajo: cuanto más pueda dividirse un trabajo en componentes más simples, tanto más especializado y hábil resulta el trabajador. Y cuanto más hábil, más eficiente.

– La división de trabajo es equilibrada por una unidad de control. El control general se abre en sucesivos controles según la división establecida y mediante una buena coordinación para llegar al producto. Se establece así una pirámide de control que termina en un ejecutivo supremo. Así toda la ORG es controlada desde un centro de autoridad.

-Establecimiento del nivel de conflicto: la pirámide de control, además de supervisar y coordinar, debe proporcionar puntos en los que pueden resolverse los conflictos. Las áreas de trabajo o de organización a menudo entran en conflicto unas con otras por falta de una buena distribución de tareas, o porque las normas son obedecidas por unos y no por otros, o por diferencias de interés, puntos de vista o de personalidad. Semejantes conflictos, si estallan, ponen en riesgo la eficiencia de la ORG.

Por lo tanto, proporcionar a dos individuos o equipos en conflicto un punto de autoridad al que ambos estén subordinados, se considera esencial para la eficiencia de la ORG. Es decir, resolver el conflicto al nivel bajo de la ORG sin recurrir a los altos mandos y procurar un arreglo cara a cara mediante un tercero no implicado.

-Se admite que cuánto más elevado es el rango, tanto más consiste su tarea en tomar decisiones, y menos “tareas” debe tener y viceversa. La toma de decisiones en sí misma se divide de manera tal que el de rango superior establece las líneas más amplias de la política a seguir. En tanto, los de rango inferior llevan esas políticas a decisiones más detalladas. Así se forma una nueva pirámide de niveles superiores, medios y bajos de decisiones.

-La Dirección de la ORG desarrolla sus actividades conforme a los criterios de Planificación, Organización detallada, Coordinación y Control. Ese es su rol.

Sintetizando: El principal enfoque de la teoría clásica, con sus muchas actualizaciones (neoclásicas) es la organización formal, la conducta racional, la búsqueda del instrumento más adecuado para cumplir los fines, y no el instrumento de hacer más felices a los miembros de la ORG. y a la sociedad en general. Sus preocupaciones centrales son: cómo planificar mejor a la ORG en términos de división de trabajos, de autoridad y de control, y qué planes de coordinación son los más efectivos.

1.2.2.- Modelo de las Relaciones Humanas.

a) Organización informal. Como reacción a la propuesta Tayloriana, opuesta a los intereses de los trabajadores, surge el esquema de las Relaciones Humanas, que hace resaltar los elementos emocionales, psicológicos y sociales en la conducta de una ORG; descubre la importancia de los grupos sociales y de amistad dentro de la ORG y enfatiza también la importancia del liderazgo, de la comunicación y de la participación. En oposición a la anterior, se la suele llamar Organización informal. Como vemos, acentúa aspectos psicológicos y relacionales. Elton Mayo (psicólogo australiano residente en los EEUU) es reconocido como el padre de este enfoque que se desarrolla entre 1920-35, siendo otros importantes mentores John Dewey y Kurt Lewin.

El enfoque de Relaciones Humanas señala que la gente tiene muchas necesidades además de las económicas o puramente productivas. Si se les presta atención (necesidades de relación, de afecto, de cultura, etc.) se beneficia la ORG y, por supuesto, la gente implicada. Cuanto más satisfecho está el hombre en la ORG, mejor productividad de la misma. Así se resuelve el conflicto entre intereses de la ORG e intereses del obrero u empleado.

b)Se parte de las siguientes premisas: La productividad de una persona y la eficiencia de una ORG no vienen determinadas por la capacidad física sino por la capacidad de integrarse socialmente y adaptarse a un grupo de pertenencia. Las consideraciones no-económicas juegan un papel central en las motivaciones y en la felicidad de la gente. Por eso, se profundiza en el tema de las necesidades humanas básicas que deben ser satisfechas, para evitarse la frustración.

Entre ellas: las vitales, fisiológicas o de subsistencia (comida, sueño, sexo, descanso…) ; las psicológicas: de seguridad, de confianza y estima, de afecto, de participación, de aprobación social, etc.; las de autorrealización y expresión creativa: cultural, artística, social. Es decir, sentirse alguien útil en la vida.

O sea: acento en los factores sociales y psicológicos. La influencia del grupo social dentro de la ORG, es el descubrimiento principal. También se afirma que: – La super-especialización en una sola actividad no es el mejor medio de hacer una división de tareas porque automatiza al ser humano. Y que – Los miembros de la ORG no reaccionan tanto como individuos ante las normas de la administración, sino como miembros de grupos, aceptando las normas propias de su grupo de pertenencia.

En consonancia, esta Escuela pone el acento en el rol de la comunicación, la participación, el tipo de liderazgo y en los aspectos informales de la ORG: grupos de adhesión, valores y creencias, colaboración espontánea, status que se tiene dentro de la ORG, relaciones vinculares, simpatías, etc.

1.2.3.Modelo de la Organización Racional de Max Weber y Nuevos Modelos.

La necesidad de relacionar ambos esquemas dio origen a otras teorías, como la llamada Estructuralista, que no solo estudió las ORGs de trabajo sino otros tipos de ORGs, y la Sistémica, cuyos elementos luego ampliaremos. El enfoque Estructuralista reconoce que siempre habrá conflictos en una ORG y que es imposible satisfacer simultáneamente y en forma plena al hombre y a la ORG. O sea, asume el conflicto como algo inherente a cualquier ORG. Al mismo tiempo, entiende a la ORG como una unidad integrada que debe ser analizada en su estructura y en su conjunto.

Max Weber (economista y sociólogo alemán, 1864-1920) fue quien más influyó en la escuela Estructuralista. Su preocupación básica fue cómo controlar a los participantes de modo que se eleve al máximo la efectividad y la eficiencia, y se reduzca al mínimo la insatisfacción surgida por el control. Sus principales aportes los iremos viendo a lo largo del curso, tales como los referidos a la estructura burocrática racional. Weber no parte de los intereses del empresario ni de los trabajadores, sino de una Ley o Norma racional aceptada por todos y que está por encima de todos.

Aunque su modelo busca la integración total de la ORG, en la práctica caerá en un exceso de burocratización y racionalidad, por lo que recibirá nuevos aportes de la Escuela de Teoría de la Organización, y actualmente de la Teoría General de Sistemas y otras corrientes, más preocupadas por los aspectos informales de la ORG, combinando mejor los aspectos formales con la autorrealización de sus miembros y con las necesidades de la sociedad a la que la ORG brinda sus servicios.

Sintetizando: Desde mediados del siglo XIX hasta el día de hoy se han pensado y aplicado varios modelos de organizaciones, que podemos sintetizar de la siguiente manera: todo modelo de organización depende de su punto de partida, de un “desde donde” se organiza todo. Así podemos organizar:

Desde los intereses del dueño, empresario o institución que necesita ciertos resultados y éxito concretos. Es el sistema elaborado por Taylor, típico del capitalismo y del actual neoliberalismo. Poco importan los intereses y la felicidad de empleados, obreros o miembros de la ORG. En este sistema: la conducción fija los fines, planifica, organiza, coordina y controla. El resto de la gente obedece, ejecuta y es controlada. Se la recompensa según su rendimiento. Es, pues, un modelo netamente vertical.

Desde las necesidades de los empleados, obreros o miembros de la ORG: cuanto más satisfechos estén y mejor clima reine entre ellos, se supone que más van a rendir. Es el modelo de la Escuela de Relaciones Humanas. El riesgo de este modelo es que transforme a la ORG en una familia o grupo de amigos con escaso rendimiento y productividad.

Desde una ley, norma o reglamento que ordena el funcionamiento, tanto de la conducción como del resto de los miembros. Es el esquema racional elaborado por Max Weber (o modelo estructural o burocrático) y de amplia aplicación en el Estado y grandes ORGs. Tiende a un clima frío y exceso de burocracia.Finalmente,

desde la demanda, necesidades e intereses del sector externo a quien presta sus servicios la ORG, y desde las necesidades de los miembros internos(todo el personal que conforma la ORG). Es la nueva corriente. Desde estos dos elementos se comienza a diseñar toda la ORG: objetivos, conducción, etc. Es el esquema de las nuevas ORGs modernas llamadas “inteligentes” o de “alto rendimiento”. Se ve a toda la ORG como un sistema integral que tiene que funcionar coordinadamente, armonizando:

-lo que la gente a la que se orienta la ORG necesita y reclama (el “cliente externo”)

-lo que los miembros de la ORG necesitan: estar satisfechos, participar como actores, estar bien comunicados, sentirse motivados, etc. y

-las exigencias de un buen funcionamiento de todo el sistema formal (normas, conducción, etc.) para conseguir los mejores resultados (eficacia) con la mejor utilización de los recursos humanos, económicos, técnicos, etc. (eficiencia).

1.3.VISIÓN SISTÉMICA INTEGRAL DE LA ORG.

1.3.1.Características de las Organizaciones Sociales Complejas. Hoy concebimos a las Organizaciones sociales, compuestas por seres humanos, como organismos vivos que tienen determinadas características:

a-Son abiertas y adaptativas al medio social: la relación con el entorno es vital para su sobrevivencia. La adaptación y constante evolución (prever los cambios, anticiparse) es clave para: La identidad; Conseguir los fines y objetivos; Realizar sus funciones.

-Según sea esta relación, un sistema social puede ser:
abierto o cerrado; dinámico o estático; rígido o evolutivo.

b-Modifican el Entorno en el que se desarrollan, provocando cambios.

c-Por tanto, existen para algo: tienen una Finalidad o Misión, desde donde se orientan todas las funciones y actividades. Esa Finalidad da sentido e identidad a la Organización.

d-Realizan un Intercambio constante con el Entorno o contexto socio-económico: de energía, información, valores, etc. que son metabolizados. Así se alimentan y crecen. En caso contrario, se esclerotizan y vegetan.

e-Por tanto, tienen mecanismos de Retroalimentación (feedback) que informan al Equipo Central si el comportamiento de la organización se acerca o se aleja de los fines y objetivos, por ejemplo, con encuestas de opinión. No se esperan los cambios, fracasos o crisis para reaccionar y adaptarse… sino que se los previene: esto es de capital importancia. La sola adaptación llega tarde, sobre todo en momentos de cambios rápidos y constantes. Se necesita constante previsión y evolución al ritmo del tiempo.

f-Su factor esencial es EL SER HUMANO: que tiene intereses, fines y objetivos propios que pueden coincidir o no con los de la ORG. Esto es de vida o muerte. Por tanto: la ORG debe responder con creces a las necesidades, tanto de los miembros de la ORG como del beneficiario o cliente externo.

En caso contrario, es una ORG inútil. Cuando hoy hablamos de Calidad Totalnos referimos a que la Organización, no sólo responde a las necesidades internas y externas, sino que aún supera las expectativas.

1.3.2.La relación organización/entorno: su dinámica.

A).Dos Postulados

a-Postulado de lo Previsible y de lo Imprevisible: la ORG puede prever o no las variables del entorno y sus cambios. Por lo tanto: hay que ver cómo organizarse tanto para lo previsible como para lo imprevisible: otra cuestión de vida o muerte. Es evidente que “lo imprevisible no puede ser previsto”… pero la ORG debe tener mecanismos para hacer frente con éxito a los eventuales imprevisibles (inconductas de algún miembro, cambios culturales e históricos…) Una forma de esperar lo imprevisto esimaginar los posibles escenarios de acuerdo al momento que vive la historia, la cultura, etc.

b-El Entorno puede ser: benéfico o muy favorable con relación a la ORG o a tal emprendimiento: son las oportunidades; coexistible o indiferente, hostil y aún antagónico: son las amenazas contra la ORG

B).La Organización en su estructura interna se debe componer, por tanto, de dos aspectos o componentes: -el que refleja y controla lo Previsible (dentro y fuera de la ORG) y -el que controla lo Imprevisible (dentro y fuera) y los hipotéticos escenarios. Es la más importante y vital. O sea: hay dos zonas en toda ORG:

Zona de Control: con previsión, planificación, evaluación, etc. Son los elementos formales de la ORG, previsibles y de control.

Zona de Creatividad: con libertad para la reflexión, adaptación, propuestas y estudio de posibles escenarios.Zona informal, más imprevisible, rehaciéndose en forma permanente.

El entorno y ambas zonas dependen de:

a-La naturaleza de cada organización, sus fines y valores. Ej.: la ORG militar supone mayor control; una de investigación, más creatividad.
b-El momento histórico del desarrollo de la organización: si está en nacimiento, expansión, crisis, etc.
-la situación histórica que vive la sociedad: guerra, crisis económica, cambios sociales, etc. En consecuencia: Cuanto más rápidos e inesperados son los cambios del entorno: más flexible y creativa debe ser la organización.

1.3.3.Qué es “organizarse”.

a).Organizarse: disposición y proceso constante.
Por lo tanto, organizarse es mucho más que tener los elementos formales y de control. Organizarse es una disposición de todos los miembros (cultura organizacional) y un proceso constante para crear o recrear:
la visión compartida: identidad, finalidad, objetivos y estrategias generales;
los objetivos específicos y sus estrategias los programas de acción
a fin de lograr Eficacia (cumplir lo propuesto) y Eficiencia (con máxima optimización de recursos). O sea, Organizaciones Inteligentes de Alto Rendimiento.
“Inteligentes” porque todos los miembros (no sólo el cuadro directivo) conocen los elementos ante descritos, participan en su elaboración y los asumen como propios. Aún el miembro con un rol muy humilde, participa en la ORG sabiéndose parte de un todo que da sentido a ese rol que le es propio. Lo que es inteligente es la Organización como tal, como un Sistema orgánico y viviente.

b) Para lo cual se necesita una Planificación Estratégica, “orientada, tanto al
–incremento de la habilidad de la organización para ajustarse y adaptarse a los cambios ocurridos fuera de sí misma (entorno), como especialmente hacia la más importante que “estar organizados” que es tener una “cultura organizacional”… Por tanto: hay que pasar de un esquema estático y rígido a otro dinámico y evolutivo. Esto es lo “estratégico”: planificar (la batalla) de acuerdo a los movimientos del entorno y según los propios recursos.
La Organización es concebida como un Conjunto Orgánico y Viviente, relacionado con las necesidades del Entorno que condicionan su organización interna para cumplir un fin orientado hacia ese entorno y para satisfacer las expectativas de sus propios miembros.Que sea de “alto rendimiento”, que busque el mejor resultado, el éxito, de la mejor forma posible. Maximizando su capacidad para generar opciones y alternativas nuevas y creativas.

1.3.4.Una visión sistémica o integral de la organización.

a) Todo esto implica una visión integral o sistémica de la ORG. El punto de partida es el siguiente: las ORGs de cualquier tipo (familia, empresa, partido, municipio…) son sistemas o estructuras ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados. Por lo tanto, lo importante es ver todo el conjunto (también se lo llama también Gestalt o Forma) y no perderse en detalles, personas o tareas que son los árboles que impiden ver el bosque. Hay que ver el bosque, la totalidad, y desde allí ver también los detalles, los árboles.

Por lo tanto, necesitamos un tipo de pensamiento necesario para comprender a una sociedad cada vez más compleja y sometida a un mayor número de variables que interactúan entre sí.

Estas variables se organizan como en círculos (viciosos o virtuosos) de modo que cada elemento vicia o fortalece al siguiente y así sucesivamente, con un efecto de “dominó”. Por ejemplo: si no se deja participar a la gente, aumenta su apatía; si aumenta su apatía cometerán más errores; si cometen más errores, habrá que aumentar las sanciones; pero al aumentar las sanciones vuelve a aumentar la negativas a participar y la apatía, etc. etc.

b).En consecuencia, todo consiste en -ver todo el sistema de relaciones, y no sólo la simple suma o listado de posibles causas ocasionales; -ver todo el proceso necesario de cambio, y no las instantáneas del momento o los síntomas del conflicto para atacarlos uno por vez; -ver a todos los miembros de la ORG como un conjunto que debe ser analizado y corregido, y no que los directivos sólo busquen evaluar y corregir a sus subordinados, como si ellos estuvieran al margen o por encima. En este esquema,

-todos los miembros de la ORG son actores que de una u otra forma se relacionan y se influyen, sea positiva o negativamente, y todos alimentan el círculo vicioso o virtuoso. Por lo tanto, -todos son responsables desde uno u otro rol, pues todos son engranajes que mueven a la misma rueda.

Otro Ejemplo: el jefe que decide todo hasta el mínimo detalle, después se queja porque la gente no tiene iniciativa personal y todo depende de él. A su vez, la gente se vuelve perezosa a la hora de buscar soluciones y acepta ese rol porque sabe que el jefe buscará la solución. Ante esta actitud, el jefe se esfuerza más en dar detalles a la gente y más le reprocha su falta de iniciativa….

O sea, todos son igualmente responsables porque todos están en un círculo vicioso cuya estructura hay que modificar si se quiere conseguir mejores resultados. En el ejemplo citado: si el jefe cambia de actitud, esto conducirá a un cambio en la gente… Y si la gente se rebela, obliga al jefe a cambiar su postura…

Otro ejemplo: si el líder pasa por alto defectos importantes en la producción del grupo, éste se acostumbra a hacer las cosas con baja calidad, lo que a su vez vuelve más permisivo al líder, etc.

c) Analicemos ahora varias situaciones o mentalidades que conspiran como barreras contra este nuevo esquema organizacional integral. Las expresamos con estas frases típicas: -Yo soy mi puesto”: cada uno se contenta con cumplir su tarea, sin atender al propósito general de la ORG., desconociendo totalmente qué pasa en las otras áreas y en la totalidad de la ORG. -“Los otros son los culpables”: no hay autocrítica ni se quiere asumir los propios errores. -“Yo me hago cargo”: el líder toma sobre sí la responsabilidad de resolver el conflicto, desestimando la colaboración de los otros. Es una actitud activista y omnipotente. -“Apaguemos el incendio”: todo gira en torno a resolver conflictos puntuales o atender a hechos concretos, sin una mirada de conjunto y sin atender a las causas. -“Se aprende con la experiencia”: basta la experiencia y antigüedad en la ORG o trabajo para hacer un buen aprendizaje, sin atenderse a la evolución y cambios registrados y a la necesidad de un aprendizaje específico y más sistemático. Es la actitud típica de los “viejos dirigentes” que “lo saben todo”, y que piensan que sólo son los nuevos y los jóvenes los que tienen que capacitarse. -“Lo importante es una buena administración”: ante los conflictos y los cambios, los directivos se encierran en sus esquemas formales de ORG y ponen el acento exclusivamente en los reglamentos y resultados.

1.3.5.Aspecto informal y aspecto formal de la ORG. Considerando ahora a la ORG en su conjunto: miembros de la ORG, conducción,entorno, vemos que en ella hay dos aspectos a tener en cuenta: -Lo Primero es ver la estructura humana de la organización, el sistema de interrelaciones entre todos los miembros y el reclamo de todas sus necesidades o demandas del entorno:lo que define su estilo particular. Este es el aspectoinformal de la ORG., “informal” porque los miembros de la ORG le tienen que dar forma y vida constantemente. Es como el corazón y el alma de la ORG.

Para lograr una óptima organización informal que tienda a una ORG:de alto rendimiento y calidad total, se necesitan los siguientes elementos: -Una visión sistémica o integral de organización (la estamos analizando)  -Una visión compartida de los fines, objetivos y estrategias. -Una cultura de la organización (valores, historia) -Un alto nivel de capacitación -Un esquema de comunicación integrador y coherente -Trabajo en equipo y Equipo de Conducción -Calidad total. Todos elementos que iremos analizando en este estudio.

Lo Segundo: este cuerpo vivo necesita conseguir los objetivos y fines propuestos: o sea, ser eficaz. Para eso requiere de un instrumento apto que es la organización formal o zona de control (vulgarmente “organización” a secas): funciones, división de tareas, coordinación, etc. Es el aspecto más visible y concreto de la ORG, generalmente graficado en el organigrama, en los estatutos y reglamentos. Son sus elementos: Cumplimiento de aspectos legales y estatutos jurídicos. Formalidades en la Gestión (forma de gobierno, reuniones, órganos de comunicación y de control, etc.) Normativas y disposiciones de todo tipo (Manual de procedimientos) Planificación y Programación detallada de actividades (con sus cronogramas, presupuestos y responsables). Nadie ignora la importancia de los aspectos racionales y formales de toda ORG.

Pero, también es cierto que una organización no tiene que ser necesariamente fría, autoritaria y verticalista, como suele suceder en la práctica de la mayoría de nuestras organizaciones y empresas. Es decir, proponemos un tipo de organización internamente democratizada, pero que, al mismo tiempo. sea racional: o sea, eficaz y eficiente.

Tenemos muchas ORGs que son democráticas, en cuanto comulgan con el sistema político democrático, pero que no están internamente democratizadas, tal como sucede en la mayoría de nuestros partidos políticos, sindicatos, empresas e iglesias. Se predica la democracia hacia afuera, pero se practica la autocracia y el autoritarismo hacia adentro.

Por otra parte, algunas organizaciones, movimientos y grupos de tipo comunitarista, a menudo acentúan tanto el aspecto igualitario entre los miembros y desvalorizan los aspectos formales, que terminan en una verdadera no-conducción, con el supuesto de que “todos mandamos de la misma manera, todos hacemos todo, y todos decidimos sobre todo”. El resultado no puede ser sino una tremenda inoperancia e ineficiencia, pues se consumen grandes recursos en tiempo, personas, etc. para hacer las cosas más sencillas.

Al mismo tiempo, por el pánico de caer en una conducción autoritaria, se evita en estas ORGs todo tipo de conducción racional, por lo que se termina cayendo en una conducción paternalista por los líderes naturales o carismáticos que van emergiendo. Por eso, lo que propone la conducción y organización de tipo sistémico, integrador y holístico es tender a una conducción con el máximo de participación, pero logrando al mismo tiempo el máximo de eficacia y eficiencia.

ACTIVIDAD Nro. 1

IMPORTANTE: PARA TODAS LAS ACTIVIDADES, refiérase siempre a la Organización sobre la cual hará los trabajos prácticos, sea la de su pertenencia o bien alguna ORG que UD conoce. Todas las Actividades las tiene que hacer sobre la misma Organización.

1 Explique en qué consiste la nueva visión sistémica de las Organizaciones, y en qué se diferencia de los modelos organizacionales anteriores. Puede realizar un cuadro comparativo.

2 Analice y describa las dificultades, resistencias o barreras que hay en la ORG sobre la que hará los trabajos prácticos para aceptar un nuevo esquema de ORG.

3 Defina qué es tener una cultura organizacional y por qué es importante.

Tema 2.LA VISIÓN COMPARTIDA  y FINES DE LA ORGANIZACIÓN

Lo primero es encontrar nuestra Visión Compartida, comenzando por la finalidad de nuestra Organización, que depende de las necesidades del entorno que deseamos satisfacer. Así concretamos nuestra Misión social. Visión compartida y Misión nos dan determinada Identidad: “somos tal organización para cumplir tal fin”.

La Visión Compartida también abarca nuestra cultura organizacional (valores, símbolos, historia, etc.) y un modelo de comunicación democratizada para ir logrando los Objetivos de acuerdo a las Estrategias que nos propongamos para cumplir con los Proyectos, a partir de analizar cómo está posicionada la Organización.

Procuramos que esta tarea sea realizada por toda la Organización y todos los miembros, y no sólo por los directivos. Este esfuerzo conjunto demanda por lo tanto una Capacitación constante para ser miembros eficaces y eficientes.
Estos son los primeros aspectos organizativos que vamos a desarrollar, aspectos que hemos llamado “informales” porque dependen exclusivamente de nuestra constante creatividad. Es la autocapacitación por medio de la cual la ORG se va modelando a sí misma y adaptando al contexto externo.
Luego vendrán los aspectos Formales que son la resultante de todo este Proceso, para que la ORG sea operativa y funcional: elegir una conducción, asignar roles, programar los proyectos, controlar la gestión, etc. Su finalidad es que se cumplan los fines, objetivos y estrategias.
Finalmente, todo se escribe en un Manual Operativo de procedimientos y actividades que estará en manos de todos los miembros.
Pasemos ahora a desarrollar punto por punto.

Lo primero a lograr por todos los miembros de una ORG es una Visión Compartida, tanto de sus fines, valores y modelo de comunicación, como de los objetivos generales y de las estrategias generales para alcanzarlos. Cuantos más aspectos abarca la visión compartida, y cuanto más comprometida esté la ORG con ella, más fuerte y sólida será.
Comencemos por la Finalidad, pues cualquiera sea el estilo de una ORG, es evidente que el fin la define y es la razón de su existir.

2.1. FIN O FINES DE LA ORGANIZACIÓN.

Los fines de la ORG establecen la guía fundamental para la actividad de la ORG y son el primer punto que toda ORG debe clarificar. Son también una fuente de legitimidad que justifica las actividades de la ORG y, en realidad, su misma existencia. Son como patrones mediante los cuales los miembros de la ORG pueden apreciar el éxito de la ORG; o sea, su efectividad y eficiencia. Por lo tanto, las ORGs son unidades sociales que persiguen fines específicos, siendo su misma razón de ser el cumplimiento de esos fines.

A menudo, se confunde fines con objetivos, o se toman estos términos como sinónimos. En nuestro trabajo los distinguimos claramente, salvo que queramos hablar de “últimos objetivos” o de “objetivo final”. Los objetivos se refieren a aquellos logros necesarios para alcanzar los fines; a su vez, para llegar a los objetivos, hay que cumplir determinados:proyectos y emprendimientos. Todo esto conforma el proceso de la Planificación y Programación, al que dedicamos un Curso aparte.

O sea: hay Fines a los que convergen los Objetivos que se cumplen conproyectos y emprendimientos. Por tanto, todo en la ORG es definido y orientado desde los fines.

Los fines están íntimamente relacionados con la Identidad de la ORG y de todos sus miembros, pues definen “quiénes somos y qué queremos”. De allí la importancia de fijarlos con toda claridad como esencia misma de la ORG. También los fines tienen que ver con los criterios de inclusión y exclusión de los participantes en la ORG, o sea, quienes pueden ser admitidos en ella y quienes deben retirarse o ser excluidos.

Fin de una ORG es el estado de cosas deseado que la ORG pretende realizar

Cómo se suelen establecer los fines: De un modo virtual, todas las ORGs tienen un órgano formal, explícitamente reconocido (a veces también legalmente) para establecer sus fines específicos y los objetivos. En la práctica también suele existir un complejo juego de poder que envuelve a varios individuos y grupos de la ORG, con referencia a los fines perseguidos y a los valores que orientan la conducta en general y la conducta específica de grupos y personas. También juegan su rol ciertas fuerzas circunstanciales o coyunturas del momento (tipo de gobierno, situación social, presiones de grupos de poder, etc.).

En la práctica, el modo de fijar los fines depende del estilo de cada ORG. Veamos ahora cuál es la tendencia moderna en organizaciones democratizadas: la visión compartida. Es también nuestra propuesta.

2.2.LA VISIÓN COMPARTIDA (VC)

La tendencia moderna en orden a organizaciones inteligentes e integrales , de amplia participación y responsabilidad de todos sus miembros (todos “entienden” de qué se trata),es lograr una visión compartida respecto a la imagen de futuro que se procura crear: se trata de unir a todos los miembros de la ORG en torno de una identidad y de una aspiración común. Es la mejor motivación

2.2.1.La visión compartida (VC) no es simplemente una idea; es una fuerza en el corazón de la gente. Es la respuesta a esta pregunta: Qué deseamos crear… Es la imagen misma que cada uno tiene de su ORG y que crea una sensación de vínculo común que impregna toda la ORG.

Una visión es verdaderamente compartida cuando todos tienen una imagen similar y de mutuo interés, imagen que no sólo de algunos o del líder, lo que sucede con harta frecuencia, pues unos fijan los fines para que otros los ejecuten. En cambio, las visiones particulares deben relacionarse con esa visión común compartida.

La VC responde al deseo de la gente de estar conectada a una tarea importante, y es vital para la ORG porque brinda concentración y energías para el aprendizaje y la acción. La VC eleva las aspiraciones de los miembros, de modo que el trabajo se transforma en un aporte para esa visión o meta común.

Esto determina el espíritu, moral o la mística de una ORG, el verdadero estimulante que genera un nuevo modelo de relación entre sus miembros que ahora son capaces de decir”Nosotros” y de hablar de Nuestra ORG. Por lo tanto, se crea una identidad común y un sistema de relaciones simétricas, pues todos se sienten parte del mismo proyecto. Cada uno se identifica con la tarea común, y ya no separa sus intereses particulares de los generales, su felicidad de la eficacia en el logro del fin. De esta forma estimula el coraje de los miembros y la fuerza para alcanzar el fin deseado.

Al mismo tiempo, la VC fija una meta que lo abarca todo y que genera un permanente proceso de ideas y actitudes. Es el timón que determina el rumbo cuando surgen conflictos y que orienta el aprendizaje. Y es el estímulo para laautocrítica y la revisión permanente en orden a una excelencia y calidad total.

La VC promueve la tarea a largo plazo, y no sólo la pequeña tarea o rol que se debe desempeñar: es mirar permanentemente hacia adelante y desde adelante, desde el futuro, desde la meta soñada. La VC nace por cierto de las distintas visiones personales de todos los miembros de la ORG, de sus valores, intereses y aspiraciones, porque nunca puede separarse el interés de las personas del interés de la ORG. Por lo tanto, la ORG debe alentar a los miembros a que desarrollen su visión personal y su autorrealización.

Por eso la VC alienta la creatividad y el deseo de capacitarse, pues así crece la ORG desde el crecimiento de cada uno de sus miembros. La función de los líderes, pues, es alentar a los miembros a su propia autorrealización dentro de la ORG que integra todos los intereses particulares en una visión común, la visión que es compartida por todos.

2.2.2.La “Visión” se construye entre todos. Por lo tanto: abandonar la idea tan común de que la visión o finalidad de la ORG se anuncia desde arriba o se origina desde la burocracia administrativa y como parte de la planificación. Esta es la visión tradicional autoritaria y verticalista que sólo supone acatamiento por parte de los demás miembros, y que no tiene en cuenta la visión personal de cada uno de ellos. Esto no significa que en determinadas circunstancias las visiones no puedan venir del fundador, o de determinados líderes que después las proponen al resto de la ORG para su análisis y aceptación. Pero la tendencia debe ser siempre a que la visión sea compartida por todos.

La visión que un líder o directivo tiene, no deja de ser su visión personal, y no puede automáticamente transformarse en visión de toda la ORG. Muchos directivos hoy hablan de que “la gente participe de la visión de la ORG”, pero por lo general esto significa que los miembros adhieran sin más a lo que la conducción decide.

2.2.3.- Algunas sugerencias: Ser francos con los “nuevos” que quieren ingresar a la ORG : no exagerar sus beneficios, esquivando el grado de compromiso que requiere. Dejar que elijan con libertad, expresando sus puntos de vista, y sintiendo que asumen como propio el fin de la ORG.

Construir entre todos la visión o fin común es parte esencial de la tarea de la conducción, respondiendo a las preguntas: qué, por qué, que están relacionadas a la finalidad, el qué queremos conseguir, la misión que se considera propia, el por qué lo queremos hacer,por qué existimos como “esta” ORG.

2.2.4.Recordar que la visión compartida se transforma en fuerza viviente sólo cuando:la gente cree de veras que puede modelar el futuro como sujeto histórico y actor creativo.

Se trata de una tarea permanente a través de encuentros, jornadas y material escrito, sujeta a tantas contingencias históricas y rápidos cambios, de modo que hay que ir modelando la visión compartida para ajustarla a la realidad y a la actualidad social. Y esto es posible si al mismo tiempo se desarrolla la capacitación de todos los miembros para conseguir esa visión compartida, pues en caso contrario queda como una simple utopía o una formalidad que disimula la ineficacia de la ORG y el desaliento de sus miembros.

2.3.DESPLAZAMIENTO Y DISTORSIÓN DE FINES.

Un problema grave surge cuando una ORG desplaza su fin, substituyendo su finalidad legítima por otra para la que no fue creada, o invierte la prioridad de los fines o transforma en fines los medios. Así, por ejemplo, ciertos grupos de interés se adueñan de la ORG y la utilizan para adquirir poder personal, prestigio, fondos o privilegios.

Es una típica situación que se da en los partidos políticos, y en general, en la administración pública, como también en los sindicatos. En un momento dado, al principio, la ORG necesita y elige líderes. Establecidos en sus puestos, pronto desarrollan intereses encubiertos para mantener sus posiciones, ya que su pérdida los haría volver al llano, perdiendo sus “privilegios”.

Por este motivo, estos líderes tienen mucho cuidado en situarse firmemente en sus asientos de poder, para lo cual manipulan las decisiones, controlan los medios de comunicación y la comunicación misma, se deshacen de posibles competidores o de personalidades importantes, o bien tratan por todos los medios de “pasarlos a su bando”.

Es la llamada “ley de hierro de la oligarquía”: de hierro, porque carece de excepciones; de la olig-arquía, porque se impone el “gobierno de unos pocos”. El resultado es la muerte del sentido democrático de la ORG, que sólo queda en simples formalidades (elecciones, generalmente digitadas, algunas informaciones, etc.).

En consecuencia: los líderes tratan de correr los menos riesgos posibles; se abandona la militancia en favor de una maquinaria burocrática, y se asignan fondos para el sostenimiento del “aparato” en desmedro de los fines sociales y políticos de la ORG.

Estudios realizados (por Robert Michels, N. York, 1959) constatan que esta situación se da en todos los países y en variadas organizaciones (partidos, sindicatos, iglesias), y aún cuando la jefatura es electiva democráticamente, igualmente la oligarquía prevalece. No olvidar que es esta oligarquía la que “organiza” las elecciones y pone en marcha todo su poder para que todo resulte a su medida.

Por lo tanto:analizar si todas las actividades de la ORG corresponden a los fines establecidos,y si efectivamente se destinan los recursos necesarios:para que se cumplan los objetivos propuestos.

2.4.FINES DE LA ORGANIZACIÓN Y NECESIDADES DE LA COMUNIDAD

Es evidente que mientras realizamos esta primera tarea de ver cuál es la Finalidad de nuestra ORG y la Visión Compartida, tenemos que tener presentes cuáles son las necesidades actuales del entorno social a cuyas demandas responderá nuestra ORG, sea un Municipio, una sociedad de fomento, una escuela, un partido político o cualquier otra organización.

Esta tarea hay que realizarla con cierta frecuencia, ya que las necesidades de la comunidad pueden ir variando, o surgen nuevas, o unas que parecían importantes ahora no lo son, etc. De paso vamos viendo si efectivamente nuestra ORG responde a esas reales necesidades o está en una etapa rutinaria y fuera de tiempo.

ACTIVIDAD Nro. 2

1 Diga con sus palabras en qué consiste la Visión Compartida

2 Escriba el fin o los fines de su ORG. Después busque en los estatutos de su ORG los fines que la ORG se asigna a sí misma. Compare. Reelabore los fines o la visión compartida.

3 Describa las Necesidades de su Comunidad, y especifique las que corresponden a los fines de su ORG.

4 Sintetice cuál es la Misión que su ORG se asigna en la comunidad.

5 Revise si todo lo que se hace en su ORG y si la misma organización formal que se tiene, responde a los fines establecidos. Ver qué cosas o qué elementos no responden a los fines establecidos. Analizar por qué.

7 Haga un gráfico con los fines y los objetivos generales. Después, debajo de los objetivos, describa:Actividades o Emprendimientos destinados a cumplir esos objetivos.

Tema 3
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

También pertenece a la Visión Compartida el modelo mental o ideológico y la cultura de la Organización.

3.1.ESQUEMAS MENTALES

Todos tenemos esquemas mentales, con preconceptos y prejuicios, que nos orientan automáticamente ante cada nueva situación que tenemos que resolver. Pichon Rivière llama a este modelo mental interno Esquema Conceptual Referencial Operativo (ECRO), o sea, conjunto de experiencias, vivencias, ideas y sentimientos que nos referenciales para nuestro accionar. Así, el que tiene un esquema machista de la pareja, obrará en consecuencia con su mujer. El que tiene un esquema mercantilista de la vida, sólo buscará el dinero, y así sucesivamente. Lo mismo sucede en las Organizaciones: en el modelo autoritario de ORG, el ECRO es administrar, organizar, mandar y controlar.

Pero en la nueva ORG “inteligente” miramos la organización desde otro modelo, desde nuevos valores y esquemas mentales, otra concepción del hombre y de los vínculos entre las personas. Y una ORG depende de los distintos modelos mentales (Ecro) de todos sus miembros, que pueden estar sincronizados o enfrentados.

Por lo tanto, una tarea fundamental a realizar es que los miembros se manejen y expresen con sus modelos mentales, su ideología y valores, y los pongan a consideración del resto de la ORG hasta ir logrando un cierto esquema referencial común a toda la ORG, no impuesto desde arriba sino como fruto de un diálogo constructivo.

Es importante que cada uno manifieste con libertad su punto de vista y el por qué de su modo de pensar, y esté abierto a las observaciones y puntos de vista de los demás. Saber opinar y abrirse a las opiniones ajenas. A menudo las ORGs dan por sentado y como universalmente aceptados ciertos puntos de vista, pero ante el primer conflicto, la realidad demuestra lo contrario (Se supone, por ejemplo, una amplia democratización, pero en la realidad los dirigentes digitan y manipulan).

En consecuencia:se necesita revisar permanentemente el ECRO de la ORG (valores, esquemas mentales, criterios de acción), y someterlo a un debate serio y profundo, algo que rara vez se hace, apremiados por las cosas que hay que hacer y por un sin fin de circunstancias banales. Pero por debajo de tantas excusas (no hay tiempo, hay muchas urgencias…) suele existir el miedo a verse como se es y a someterse a las opiniones sinceras de los miembros de la ORG. Entonces se “declaman” los esquemas mentales y valores con un discurso repetitivo, hueco y estereotipado, olvidándose que lo importante no es declamar los propios principios sino aplicarlos.

3.2.CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

La Cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, filosofía, ideologías, actitudes, motivaciones, deseos y experiencias que tienen un significado común para los miembros de la ORG y que la distingue de otras (Ader, Zwarycz).

a) Sus elementos son estos:

-Los Valores, creencias y conceptos básicos, que dan una dirección común a toda la ORG, como criterio de su existencia y actividad. Generalmente ya vienen desde su fundación y se enriquecen y adaptan con el tiempo, pero teniendo siempre ese rasgo de criterio fundamental. A ese conjunto de valores, bien podemos llamarlo Ideología, o sea, conjunto de ideas y valores que organizan toda la vida de la ORG y todas sus conductas o procederes.

-Los “héroes” o figuras representativas de los valores de la ORG; sirven como modelos de conducta a seguir. Su importancia es clave en organizaciones de tipo ideológico, ya que dan consistencia a los valores e ideales proclamados.

-Ritos, rituales y símbolos que se manifiestan en las fiestas, actos, asambleas, etc. Tienen el gran valor de crear un sentido de pertenencia y participación; fortalecen a los valores y se alimentan de ellos para no caer en el ritualismo vacío. Ayudan a no “intelectualizar o racionalizar” la vida de la ORG, dando cabida a las expresiones espontáneas y emocionales con un marco apropiado (fiestas, cantos, consignas, retratos, gestos…)

-Red cultural: es el sistema de transmisión de valores y educación, especialmente para los miembros nuevos y para la capacitación y actualización de todos (libros, manuales, cursos sistemáticos, etc.)

-La Historia de la ORG desde su fundación hasta el día actual, o sea, la memoria de la ORG (por escrito, con fotografías o videos) fuente de constante inspiración y creatividad, pero abierta al futuro y a los nuevos proyectos para no caer en el puro tradicionalismo y en el rigidismo conservador.

Es importante evaluar la fuerza de esa cultura en todos los miembros y la amplitud en todos los estratos de la ORG, tanto en los cuadros superiores como en la totalidad de los participantes.

Si esa cultura es altamente motivadora, entonces es una cultura fuerte. En tal caso: sirve de brújula para todas las actividades y genera gran satisfacción y moral alta, sentido de identidad y coherencia.

b) Pero también hay algunos peligros de tradicionalismo y fanatismo cuando esa cultura es excesivamente fuerte y rígida: porque se mira más al pasado que al presente y al futuro; se la toma como norma dogmática sin suficiente adaptación a los tiempos, confundiéndose lo esencial con lo circunstancial; se pretende imponerla sin el respeto hacia las culturas, creencias e ideologías de los otros; se carece de adaptación a los individuos y subculturas grupales, y a los tiempos que corren; o se cae en un puro verbalismo que “declama” valores, pero no los concreta, cayéndose en una pura cultura formal y ritual.

ACTIVIDAD Nro. 3  Analizar y describir la Cultura y Ecro de su ORG en forma detallada:

1.Valores y creencias que existen en su ORG: a) Los que realmente existen y b) Los que se consideran deseables y necesarios

2.Cuáles son los héroes de su ORG y por qué

3.Cuáles son los símbolos, ritos y rituales de su ORG. Valor que cumplen en la ORG.

4.Describa brevemente la historia de su ORG y destaque los elementos significativos de la misma.

5.Describa la red de extensión cultural y educativa de su ORG y vea si funciona eficazmente.

Tema 4: POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y ESTRATEGIAS GENERALES

4.1.- POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Determinado el fin y los objetivos generales, ahora corresponde analizar cómo está posicionada nuestra ORG para cumplirlos. Para ello recurrimos a la Planilla FODA, analizando “en este momento” las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la ORG.

-Fortalezas: son los elementos positivos internos de la ORG, o sea, con qué se cuenta en experiencias, conocimientos, capacidad, recursos de todo tipo (humanos, legales, económicos, pedagógicos, etc) para cumplir el Fin propuesto.
-Debilidades: elementos con que no se cuenta y se debería contar internamente, o elementos negativos internos (rivalidades, por ejemplo)
-Oportunidades: son los elementos positivos del Entorno Externo que favorecen (mucho, bastante, algo) a nuestro proyecto. Entre ellos: aliados posibles.
-Amenazas: elementos externos hostiles (frontalmente, tangencialmente, parcialmente…).A su vez, recordar que:
Fortalezas y Oportunidades conforman el insumo positivo de la ORG, uno interno y otro externo;
Debilidades y Amenazas: el insumo negativo, interno y externo respectivamente.
Del resultado de este cuádruple análisis surge una ORG bien posicionada, poco, o mal posicionada.

Elementos Positivos	Interior FORTALEZAS® ↓	Exterior OPORTUNIDADES ¯¯	Para Optimizar “todas” las Fortalezas y Oportunidades
Elementos Negativos	DEBILIDADES	AMENAZAS	Para neutralizar o Modificar las Debilidades y Amenazas

Como podemos observar, la planilla FODA es un método rápido y muy preciso para realizar un diagnóstico posicional de la ORG, por lo que debe hacerse con cierta frecuencia, especialmente cuando surgen crisis o se producen cambios internos o externos.

Estratégicamente ahora:

-Hay que ver cómo optimizar las Fortalezas al máximo y TODAS las fortalezas (capacidades y recursos)
– aprovechando todas las Oportunidades (siempre coyunturales, exigiendo a menudo decisiones muy rápidas, pero evitando el “oportunismo” que puede ser contraproducente)
-A su vez, desde las Fortalezas y las Oportunidades actuar sobre las Debilidades y Amenazas,
-viendo cómo transformar las Debilidades en Fortalezas, o al menos, cómo impedir que las Debilidades bloqueen el esfuerzo positivo (ej. generando desaliento)
-y cómo impedir que las Amenazas se concreten (bloquearlas, debilitarlas, neutralizarlas…)
O sea: la planilla FODA hay que interpretarla dinámicamente, viendo la relación de las F con las O, las F y las O con las D y las A. De tal modo que una determinada Debilidad se puede transformar en F o se la puede anular con las F y O que se tienen; y así sucesivamente. Ejemplo: si existe la debilidad de la falta de capacitación, capacitar a los miembros con los recursos disponibles o aprovechando oportunidades externas (cursos de otras organizaciones)
Al hacerse estas inter-relaciones surgen algunas Estrategias Específicas de la FODA. Por ejemplo, si nuestra ORG tiene un medio de prensa, ver qué estrategia usar para potenciarlo al máximo. Si hay desaliento: cómo superarlo.
Es decir: la FODA es un diagnóstico dinámico y rápido que exige respuestas.

4.2.- ESTRATEGIAS GENERALES PARA CUMPLIR EL FIN PROPUESTO.

Tras el trabajo anterior (posicionamiento de FODA) ahora la ORG está en condiciones de elaborar las Estrategias Generales para llevar a cabo la finalidad y objetivos generales propuestos.
Esta es la parte más creativa y también difícil del proceso. Si se acierta en la estrategia, habrá éxito; de lo contrario se cosecharán fracasos y desilusiones.

¿Qué son las estrategias?

Las estrategias “relacionan” el fin propuesto con la situación concreta que vive la ORG, el terreno o entorno donde se mueve, las circunstancias, la gente, los recursos, etc. de modo que se tome aquel camino que efectivamente lleve al cumplimiento del fin. No olvidar que las estrategias fueron inventadas en China originariamente en la actividad bélica y siempre tienen como mira final la consecución de la victoria. A eso tiende toda estrategia: a conseguir un resultado positivo, disponiendo a la ORG para ese fin.
Las estrategias, por tanto, son pautas, normativas, criterios o políticas “desde donde todos” deben actuar para lograr el Fin y los Objetivos Generales.Conforman una Metodología general de acción: no se desea conseguir el Fin de cualquier manera sino de “cierta manera” y por cierto camino o método.
Responden a la pregunta de “CÓMO” vamos a actuar, buscando siempre nuevas respuestas y nuevos enfoques en una espiral constante.
Así las estrategias se transforman en Reglas que deben aplicarse a todas las Programaciones (esquema táctico), decisiones y acciones.
Al elaborarse después los Proyectos concretos para ir logrando los Objetivos Generales, también se analizarán las estrategias correspondientes.

Las Estrategias deben: Ser fieles a la Finalidad y Objetivos Generales, mostrando total coherencia con la identidad, ética y valores declamados.
Tener en cuenta, al mismo tiempo:
-los elementos actuales, previsibles y especialmente imprevisibles (coyunturales) del Entorno,
-el posicionamiento de la planilla FODA
-toda otra normativa necesaria para que el Proyecto, no sólo sea “realizable” (hay capacidad para ello) sino también política y estratégicamente “viable”: o sea, si es “conveniente” y “oportuno” hacerlo
Por lo tanto: deben dejar la máxima creatividad a los miembros y equipos, pero fijando aquellos criterios adoptados por toda la ORGy que, por tanto, son auto-obligatorios para todos. Es decir:
-son una guía de acción (cómo hacer), y al mismo tiempo una
norma restrictiva de la acción (cómo no hacer). Ej: “actuaremos con la mayor participación de todos”.
Como vemos, la estrategia no es un proyecto ni una actividad, sino una pauta a seguir en todos los proyectos y actividades. La estrategia, por supuesto, exige luego determinados proyectos o acciones para ser puesta en marcha (en el ejemplo puesto: diálogo entre todos, asambleas, un boletín de comunicación,etc.)
Como método para buscar las estrategias: ir haciendo una lluvia de ideas de las posibles, analizarlas, descartar las menos seguras o viables, y formular las que aparecen como “camino más seguro a la victoria”.
No quedarse con la primera respuesta; buscar y buscar hasta que se llegue a la respuesta considerada la mejor y más completa.

Recuerde que la estrategia no es un emprendimiento o proyecto, sino un camino o criterio general que orienta todos los proyectos. Ej.: actuaremos en todos los casos con consensos; implicaremos a la gente como actores en los proyectos sociales; trabajaremos con otras organizaciones con fines similares, etc.
Finalmente: la “estrategia” no es un dogma… Los resultados obtenidos y otras circunstancias pueden mover a la ORG a perfeccionarla, modificarla, abandonarla, etc.
Redacción: tanto la finalidad, como los objetivos generales (si los hubiere) como las estrategias se redactan por escrito en forma cuidadosa, breve y completa, y así quedan como criterios básicos para todos los miembros de la ORG.

4.3.PROGRAMACIÓN

Finalizada la fase de concreción de Visión Compartida (identidad, finalidad, objetivos generales, estrategias generales) lo que resta es diseñar a determinado plazo (un año, tres, cinco, etc) los PROYECTOS mediante los cuales se irán consiguiendo los Objetivos y la Finalidad deseados con determinadas estrategias.
Los Proyectos son Grandes Emprendimientos cuidadosamente diseñados con antelación a los que se aboca toda la ORG mediante equipos de trabajo. Es la tarea de la Programación (Planificación) propiamente dicha.
Lo que se busca es que TODAS LAS ACTIVIDADES de la ORG estén programadas en Proyectos con sus responsables, tiempos de ejecución, recursos varios, presupuesto, forma de control y evaluación.
En otro Curso se estudiará este asunto en detalle.

En definitiva:
Sí a la intuición y creatividad, pero
No a la improvisación que siempre es una irresponsabilidad.

ACTIVIDAD Nro. 4

1 Describir las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas: planilla FODA. Ordenarlas por orden de importancia. (Hacer primero un borrador y luego pasar los elementos a una planilla que permita una visión de conjunto)
2 Definir cómo está posicionada la ORG para cumplir sus fines.
3 Describir las estrategias correlativas a la FODA. (Cómo optimizar las F, cómo transformar las D en F, etc.)
4 Elaborar las Estrategias Generales, teniendo también en cuenta el punto anterior. Esta tarea realizarla con cuidado especial, ya que si las estrategias son las correctas, la ORG tiene garantías de éxito. Destaque las estrategias generales de mayor importancia. Recordar que las estrategias que ahora buscamos son grandes pautas de acción válidas para todos y para todo.

Tema 5
CAPACITACIÓN, MOTIVACIÓN Y PARTICIPACIÓN

5.1.- CAPACITACIÓN PERMANENTE.

Si se quiere obtener los resultados prefijados de acuerdo a los fines y estrategias, es fundamental la actitud de querer crecer en las aptitudes necesarias para obtener el mayor resultado posible con óptima calidad. Es “hacerse capaz” de llevar a cabo fines, objetivos y estrategias propuestos. La idea es la siguiente: una ORG crece si sus miembros crecen y se perfeccionan, y adquiere calidad total si cada miembro la persigue. No , pues, aprendizaje organizacional si no lo hay en forma individual y personal.

Esto, naturalmente, tiene que ver con la propuesta de ser responsable de toda la organización desde una visión compartida: se busca que la ORG crezca desde el propio crecimiento. Esta capacitación ahonda en la visión compartida, mientras que concentra las energías, motiva en cualquier rol que se desempeñe y permite ver la realidad con la mayor objetividad.

Cuando esto no sucede, la ORG derrocha inmensas energías y recursos, y actúa con un bajo espíritu o moral de cuerpo. Lo que en cambio hace falta es que cada miembro descubra lo que realmente le interesa, se capacite en ello y ponga toda su vida al servicio de sus ideales y de la ORG en la que participa.

Esta capacitación es mucho más que tener tal habilidad o destreza; tampoco es un simple conocimiento teórico. Es abordar la vida como una tarea responsable y vivirla desde una perspectiva creativa, y no sólo como una respuesta a las propuestas de los otros.

Esto supone -tener en claro qué es lo importante para uno, para qué se vive; -aprender a ver la realidad e interpretarla con sentido crítico; -aprender a modificar esa realidad desde los objetivos y valores asumidos. O sea: Sentir la vida como una vocación y un compromiso que vale la pena, integrando lo que se piensa, con lo que se siente y con lo que se hace. Comprometerse con la búsqueda de la verdad y con todos los que la buscan.

Los líderes o conductores de la ORG deben crear un clima que favorezca esta constante capacitación, en un ambiente sereno y confiable que aliente a los creativos y audaces, a la gente con originalidad y propuestas positivas, a los que investigan y nunca caen en el conformismo. O sea, favorecer a los que quieren crecer, y darles los medios para que logren sus objetivos mediante la capacitación. Cuando el propio líder está comprometido en esta tarea personal de capacitarse y crecer, sabrá alentar y apoyar a los que quieren hacerlo.

5.2.DOS CONSECUENCIAS IMPORTANTES: MOTIVACIÓN Y PARTICIPACIÓN

En las ORGs no participativas en las que los directivos piensan y deciden todo, el gran problema es:cómo motivar y hacer participar a los miembros restantes.Los líderes“se acuerdan”de que la gente tiene que motivarse y participar sólo cuando a ellos les conviene, o cuando “necesitan”de la gente para lograr sus objetivos (conseguir votos, tener tal resultado que les da prestigio)

En cambio, en el nuevo modelo que presentamos, la gente se siente motivada desde el comienzo y es llamada a participar desde el primer momento, pues no se concibe a la ORG sin este elemento esencial. Al participar, la gente tiene la mejor motivación para estar en la ORG y colaborar en el logro de los objetivos propuestos. Veamos brevemente, por lo tanto, algunos conceptos sobre motivación y participación.

5.2.1.Motivación.

La motivación significa que los miembros sienten un deseo profundo y hasta entusiasta para cumplir con los objetivos de la ORG.

No se trata de ‘trabajar a reglamento” o atenerse a lo estrictamente obligatorio, o “estar por estar”. De cuanto llevamos dicho sobre la necesidad de tener una visión compartida y de capacitarse, se desprende que allí radica el fundamento de una constante y profunda motivación de todos los miembros, fortalecida por el trabajo en equipo. Al respecto, debemos distinguir entre:

– Disciplina, que es el comportamiento ordenado que se cumple en interés de la buena marcha de la ORG. Supone una actitud de cooperación positiva y el conocimiento exacto de lo que debe hacerse y cómo hacerse. Es el nivel del acatamiento.

– Moral o espíritu, tanto de la persona como del grupo y de la ORG toda. Es la actitud positiva y optimista para lograr el mayor rendimiento posible, poniendo lo mejor de uno mismo, tanto valores personales y éticos, como responsabilidad, creatividad y empuje. Cada uno se siente responsable de toda la ORG, no sólo de su tarea.

Existe una relación directa entre moral y productividad y calidad, algo constatable en todas las actividades humanas (escuela, deportes…) La moral surge del estado motivacional del sujeto o grupo. A mayor satisfacción, mejor moral.

La moral alta se manifiesta en: interés, identificación, entusiasmo, ausencia de indisciplinas, colaboración espontánea, buena voluntad, optimismo, confianza… De allí la importancia de tener una “mística” grupal, una idea fuerza que impulse hacia adelante.

Una importante motivación es la posibilidad de todos los miembros de la ORG a aspirar a puestos o roles superiores, en igualdad de oportunidades y cumpliendo requisitos establecidos, tales como: – realizar cursos de especialización, – rotar en los puestos para adquirir experiencia, – libre competencia en los ascensos, – valoración según la productividad y valores éticos, – dotes de dirigencia, desarrolladas en cursos ad hoc; o sea, formación directa de dirigentes.

Lo importante es que cada miembro sienta que en la ORG puede cumplir con sus aspiraciones y motivaciones (las básicas de subsistencia, las materiales, las de calidad de vida, de seguridad, de prestigio social, de desarrollo integral) Demás está decir que en la medida en que las motivaciones son satisfechas, crece el estado anímico y aumenta el deseo de pertenecer a la ORG y trabajar en ella.

5.2.2.La Participación. Es el conjunto de las actividades mediante las cuales los individuos o grupos se hacen presentes y ejercen influencia en una entidad social

a).- En las ORGs tradicionales y burocráticas, la participación de la mayoría está reducida al simple papel de “ejecutores” o “colaboradores”. Nosotros distinguimos claramente entre ejecución, colaboración y participación. El valor de la participación se asienta en tres cuestiones claves:

Primero: se apoya en una concepción de la sociedad y de la ORG como una construcción de hombres libres, con derecho a intervenir en todos los procesos en los cuales se toman decisiones que, de un modo u otro, afectan su vida.

Segundo: se destaca la necesidad de contar con el compromiso de todos los “actores” para poder llevar adelante cualquier proyecto institucional y construir un orden más beneficioso para toda la ORG y la comunidad en general.

Tercero: es la palanca que sostiene y construye al mismo sistema democrático como tal. En realidad, es su esencia.

Por medio de la participación, nace y se desarrolla el sentimiento de pertenencia. De allí la importancia de apelar a ella, especialmente en los momentos de crisis de la ORG.

b). Hay dos formas de participación:

Indirecta: se elige a los representantes que tomarán las decisiones. Directa: con la intervención inmediata del individuo en la gestión de la ORG. La Directa tiene cinco niveles de participación:

1 El Informativo: los actores son informados de la gestión, y pueden informar a otros, pero no tienen influencia directa en la gestión en sí .

2 El Consultivo: se les requiere a los sujetos su opinión sobre los puntos que se tratan, pero sin valor decisorio ni vinculante.

3 El Decisorio: los sujetos participan como miembros “plenos” en los procesos de toma de decisiones. En las ORGs tradicionales y en las burocráticas, por lo general la decisión solo concierne al cuerpo directivo supremo.

4 El Ejecutivo: los miembros de la ORG participan concretando o ejecutando las decisiones tomadas. Pueden ser las mismas personas del nivel decisorio.

5 El Evaluativo: implica participar en las tareas de evaluación. Pueden ser las mismas de los niveles anteriores.

La tendencia en las organizaciones democratizadas es lograr los niveles 3, 4 y 5.

c) Obstáculos y límites de la participación Todos sabemos cuánto cuesta lograr un buen nivel de participación en todos los miembros. Los límites y obstáculos provienen de varios frentes:

1) De los propios actores, de su cultura organizacional y de su capacidad e interés para participar, fuertemente condicionados (en nuestro contexto nacional) : -por factores históricos (tenemos una larga tradición de autoritarismo y personalismo), -por factores psico-socioculturales (falta de autoestima, complejo de inferioridad) . Es decir, los miembros de la ORG se resisten a participar y prefieren un rol secundario y sumiso, con la menor responsabilidad posible.

2) De la Institución y de los líderes: por miedo a la participación de todos para no ser controlados; por necesidades y urgencias, por falta de organización, por intereses personales… por temor a la competencia y pérdida de sus privilegios, etc. Las mayores resistencias están, pues, en los propios miembros (participar es sentirse “responsable”) y en la conducción que teme exponerse a nuevas ideas, críticas e, incluso, a mayor ascendiente e influencia de ciertos miembros.

Por lo tanto: es fundamental incentivar en todo momento la real participación de todos, creando una cultura de la participación y de la responsabilidad compartida.Para esto pueden ayudar algunos elementos, como: – crear niveles y formas de participación (elegir delegados, ser consultados…), – duración limitada y rotación de los cargos y representantes, – mecanismos de control de los representantes y de los directivos, – delegación de tareas, rotación en los cargos, – reuniones o asambleas periódicas, – mecanismos de información, – y un sinnúmero más de ítems según cada ORG, sus actividades y estructuras.

Recordar, por si fuera necesario, que la participación no es un fin sino un medio para mejorar la eficiencia y efectividad de la ORG. No nos reunimos “para participar”, sino que participamos para conseguir los objetivos de la ORG.

ACTIVIDAD Nro. 5

1 Analice en qué medida hay capacitación y creatividad en su ORG. Ver si hay medios suficientes para que cada uno se desarrolle.

2 Analice el grado de moral o espíritu que hay en su ORG (alto, medio, bajo…). Busque las causas.

3 Analice el grado de disciplina que hay en su ORG.

4 Cuáles son las principales motivaciones de los miembros de su ORG.

5 Cómo considera Ud el grado de participación que existe en su ORG:

a-Alto, regular, bajo, b-Directo, indirecto, c-Si es directo, en qué aspectos lo es (sólo en lo consultivo, en lo informativo, también en las decisiones, etc.), d-Cuando es indirecto: mediante qué procedimientos.

Tema 6.

LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

6.1.- UN ESQUEMA INTEGRADOR DE COMUNICACIÓN.

En el Curso sobre Comunicación exponemos largamente los principios de comunicación que deben ser las bases para toda organización social que se precie de democrática. Por lo tanto, ese curso es base indispensable para éste sobre organización, ya que una organización cualquiera no es sino un sistema de comunicación. Y según sea ese sistema de comunicación, así será el sistema organizativo. Ahora presentamos una breve síntesis

6.1.1 Nuestro punto de partida es que toda organización no es sino un sistema complejo de comunicación, o sea de relaciones, vínculos y conductas, Según sea ese sistema de comunicación, según su estilo y modalidad, así será el de la ORG.

Todos conocemos el tradicional esquema mecanicista de comunicación en el que hay un sujeto activo que transmite su palabra y otro sujeto pasivo que la recibe. Si este esquema lo aplicamos a una ORG, entonces tenemos el clásico modelo en que la ORG se divide en dos estamentos: los que tienen la palabra, o sea, el poder y la autoridad, y los que deben aceptar esa palabra, o sea, obedecer. O sea, un sistema autocrático y verticalista donde Unos pocos hablan y deciden a los muchos que callan y obedecen.

Pero podemos suponer otro esquema de comunicación mucho más humanista, democrático e integral, donde todos los sujetos asumen su palabra y la interactúan con los demás. En este caso, partimos del hecho y del derecho de que cada ser humano mira la realidad y la interpreta desde su propio punto de vista. O sea, percibe el mundo o parte de él, por ejemplo su ORG, y se siente con igual derecho que los demás a exponer ese punto de vista, respetando y valorando al mismo tiempo la interpretación de los otros miembros.

En este esquema la realidad (la ORG) se presenta como una incógnita que hay que despejar entre todos. En esta tarea de analizar la realidad, cada uno está condicionado por algunas variables que podemos sintetizar así:

a) factores psicológicos: -edad, sexo, carácter y estilo de personalidad; -memoria y esquemas mentales que cada uno tiene, como también preconceptos ya adquiridos y prejuicios; -factores emocionales que inciden en el momento de percibir.

b) factores culturales que son dados por el grupo social de pertenencia, valores compartidos, religión, ideología política, etc.En definitiva,

Cada uno percibe la realidad de acuerdo a su forma de ser y a sus necesidadesque se transforman en las verdaderas motivaciones a la hora de analizar la realidad y actuar

Cada uno buscará la relación que existe entre esas necesidades y la ORG, sea por ejemplo, para poder vivir dignamente, para adquirir poder y prestigio o para autorrealizarse. Es evidente que no siempre coinciden las necesidades y motivaciones de todos los miembros de la ORG.

6.1.2.- Dos variables.

Al encontrarse todos juntos los distintos sujetos o actores, al socializarse, se descubre entonces que hay muchas visiones de la realidad, lo cual lleva a  dos posibles variables:

Que alguien quiera imponer su visión como la única verdadera, “la verdad”, considerando a las otras visiones como falsas. Es la postura del autoritarismo y del dogmatismo.

Que todos pongan sus visiones en discusión con el objetivo de buscar algunas coincidencias mínimas (visión compartida, consenso) que permitan actuar en forma socializada, o sea, como grupo u organización. Es el Diálogo.

Se da por sentado que nunca habrá un consenso total, de modo que el disenso y el conflicto estarán como un dato normal que hay que asumir, con respeto y tolerancia.

En este caso estamos ante un grupo con sentido democrático, algo que se tiene que construir, ya que la tendencia normal será a cumplir la ley de hierro de la oligarquía, o sea, a que unos pocos impongan de una manera sutil y manipuladora su punto de vista como el único valedero. De este primer planteo surgen algunas consecuencias importantes:

Todos los miembros de la ORG son actores de la misma; por lo tanto, sujetos que piensan la realidad, la interpretan y deciden la forma de construirla o modificarla de acuerdo a ciertos consensos.

La visión de cada uno siempre es relativa y sujetiva, imperfecta y parcial. Cada sujeto tiene el derecho a exponer su opinión pero como un punto de vista más a cotejarse con el punto de vista de los otros. Todo lo cual supone respeto a las otras opiniones y tolerancia.

Esta es la base del diálogo, con sus dos movimientos: exponer sinceramente el punto de vista de uno y abrirse al punto de vista del otro para revisar y ampliar la propia percepción.

6.1.3.Dos axiomas.

En el momento en que todos los sujetos actores comienzan a interrelacionarse, se ponen en marcha dos axiomas fundamentales para que el grupo funcione bien en su comunicación:

1º Que cada uno pueda tomar su palabra y sentirse realmente un sujeto actor, y no solamente el objeto pasivo de decisiones y órdenes de otros. Por lo tanto, lo importante es que todos puedan expresarse con libertad, con espontaneidad, desde lo que sienten y piensan, y desde sus propias necesidades y visión de la realidad.

Por eso el primer axioma afirma que más importante que lo que se dice, es el hecho mismo de decir, de hablar, de expresarse.

2º Al establecerse la comunicación, el segundo axioma dice que más importante que lo que se dice, es desde dónde se dice, o sea, desde qué intencionalidad y vínculo se habla. Por ejemplo, se puede hablar desde la intencionalidad de mandar, enseñar, dialogar, etc., con lo que se establece un vínculo de alguien que manda y otro que obedece, alguien que enseña y otro que aprende, alguien que interactúa con otro de igual a igual. Tenemos así dos tipos fundamentales de vínculos o relaciones:

las asimétricas o desiguales, que establecen posturas, intenciones y roles donde uno de los dos ocupa un lugar de superioridad; y el otro, de inferioridad;

las simétricas o igualitarias, donde ambos interlocutores se relacionan asumiéndose como iguales en derechos, capacidad de opinar y de decidir.

Estos dos sistemas vinculares definen dos estilos de comunicación, y por lo tanto,dos estilos de organización: simétricas o asimétricas, democráticas o autoritarias. Las ORGs simétricas buscan la igualdad “en la relación”, aún cuando los roles sean distintos y algunos de ellos sean roles de autoridad legítima, lo que generalmente supone que hubo elección y aceptación o consenso, y que hay rotación de roles.

6.1.4.- La mayoría absoluta de los conflictos de comunicación y de organización pasa por este punto: por la aceptación o el rechazo del vínculo y por la intencionalidad de ambos interlocutores.

-Si el vínculo es positivo (si los interlocutores se sienten respetados y valorados en la imagen que tienen de sí) entonces la comunicación depende de la información que tengan y de la valoración de la misma. Pero aún cuando puedan disentir en esto, no habrá mayor problema “si el vínculo es positivo”, aceptando democráticamente el disenso. Cuando hay una buena relación. se puede discutir amigablemente sin peligro de luchas y rupturas.

-Pero si el vínculo es negativo: si ambos o uno de los dos no se siente valorado y respetado, o si siente que hay una intencionalidad torcida y falsa (engaños, manipulación), entonces, aún cuando puedan estar de acuerdo en el contenido de lo que se discute, la comunicación entra en conflicto. Por lo tanto,

Lo primero que debe lograrse en una ORG es un nivel de relaciones aceptable por todos sus miembros,o sea, un nivel de sinceridad y honestidad (veracidad) que permita la mutua confianza y credibilidad y que fundamente una relación positiva y sana.

Desde este punto de vista: la peor situación comunicativo-organizativa se da cuando alguien o un grupo es descalificado, considerado como no existente, no valioso, sin derechos y sin una palabra valedera. Lo que supone que hay otros que asumen la postura contraria de sobrevaloración (ej. la oligarquía versus el pueblo)

La mejor situación, la deseable y la que se debe construir, es la de mutua valoración y estima, cuando se confirma al otro en la imagen y valoración que tiene de sí (hay aprecio, estimulación, apoyo…)

Una posición sana e intermedia, tan frecuente en educación y en trabajo en grupo, se da cuando se corrige la valoración del otro o su punto de vista o algún elemento de su conducta, y cuando el que corrige se deja corregir a su vez por el otro. Es este interjuego el que hace crecer al grupo o a la ORG, desde la buena voluntad de todos de buscar lo que es mejor para el sujeto y para toda la ORG. No sería sano pasar por alto puntos negativos que después han de perjudicar a toda la ORG, al propio sujeto o a algunos miembros; como tampoco es sano corregir desde un vínculo de desprecio, reproche, etc. Por lo tanto:

La base de una ORG sana y armónica, es el clima de confiabilidad mutua que permite el crecimiento de la ORG desde el aporte de todos sus miembros, desde sus necesidades personales y desde la interrelación respetuosa y valorativa.

Los demás elementos de una ORG (tipo de conducción, planificación, control, etc.) serán más o menos eficaces y sanos en la medida en que se fundamenten sobre el punto anterior.En consecuencia, entendemos a la ORG como un conjunto complejo (y a menudo muy complejo) de vínculos y relaciones ordenados a buscar un objetivo común. Ese sistema vincular de comunicación conforma y define a una ORG, cuyos elementos varios (conducción, liderazgo, control, etc.) no son sino consecuencias lógicas de un sistema de comunicación.

6.2.UN SISTEMA DE COMUNICACIÓN CONSTANTE EN LA ORGANIZACIÓN.

Ahora daremos algunas ideas para la comunicación dentro de las ORG, que fue un aporte substancial de la escuela de Relaciones Humanas.

6.2.1.Es evidente que sin una buena comunicación interna y externa, una organización está muerta. También es evidente que, por lo general, no existe conciencia de su importancia y necesidad.

Al hablar de comunicación, no nos referimos solamente a la transmisión de ideas o sentimientos, sino a todas las inter-relaciones que hacen a la formación y organización de grupos y organizaciones; es decir, a la vida interna y total de los organismos sociales.

Es una comunicación total, no solo con palabras, interviniendo también todo el cuerpo, con el lenguaje pre-verbal (gestos) y para-verbal (acento y tono de voz). También está el lenguaje escrito y el audio-visual, como el electrónico. Y los actos y hechos también son signos de un mensaje.

En realidad, en un grupo, “siempre hay comunicación”, pues siempre hay algún mensaje o conducta de unos hacia otros. Y toda conducta entraña un mensaje.

El problema de la comunicación reside en la dificultad que tiene el otro de interpretar nuestro lenguaje, sus códigos y mensajes, otorgándole el mismo o parecido “significado”. Eso es “entenderse”.

Estos significados dependen, como ya dijimos, en gran medida de la personalidad de cada uno, y especialmente del contexto cultural. Las palabras y las ideas están impregnadas con los valores y significados de cada cultura y sub-cultura. Lo importante de una “buena” comunicación es el intercambio en igualdad de condiciones, con mutuo respeto, el ida y vuelta de las ideas, evitándose las imposiciones y los dogmatismos autoritarios.

6.2.2.En las Organizaciones, la comunicación tiene varios sentidos o direcciones: – vertical, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, y – horizontal, dentro del mismo nivel. Las buenas comunicaciones son la esencia de la ORG y el medio por el cual se establece la autoridad y su delegación, la motivación y la coordinación, y por ella fluye la “información” que hace cerrar el proceso de control.

6.2.3.Elementos para una buena comunicación: Saber “para qué” nos queremos comunicar, para qué decir algo. Ver cuál es nuestra intención. Adaptarse al otro, a sus necesidades, cultura, lenguaje. Elegir el medio más apto, entrevista, carta, reunión grupal, etc. Tener en cuenta los mutuos intereses para buscar un consenso mínimo.

Buscar la mejor oportunidad para comunicarse, el mejor momento para establecer un diálogo fecundo. Saber esperar, no actuar por impulso. Medir los resultados de nuestras palabras y gestos. Controlar nuestras emociones.

6.2.4.Canales y Centros de comunicación.

a).- En una ORG, canal de comunicación es la línea de personas a través de las cuales pasa el mensaje.

“La necesidad de un definido sistema de comunicación es la primera necesidad de los organizadores y es el origen inmediato de la organización ejecutiva” (Barnard).

Estos canales siguen el camino de la misma estructura de la ORG. Pero el problema está en que “efectivamente” se realice la comunicación, ya que lo frecuente es la carencia de comunicación e información entre los cuadros, entre los dirigentes, etc. Es la “esquizofrenización” de la ORG, donde cada uno se separa y cierra al otro en el autismo y aislamiento.

b) En muchas ORGs la comunicación se deja librada a la pura espontaneidad y buena voluntad, con todos los riesgos que ello implica, especialmente la desinformación, los chismes o la sensación de “estar aislados” de los otros. Por eso, es necesaria una estructura formal y deliberada de comunicación, de modo que todos sean informados para el mejor cumplimiento de los objetivos fijados. Esta información genera la responsabilidad consiguiente, según la información recibida.

Para ello se necesitan medios adecuados de comunicación y la capacidad para que la información llegue a todos con su sentido original y sin deformaciones.

6.2.5.Medios de comunicación.

a) Orales: ante todo, la comunicación cara a cara, el instrumento por excelencia, en entrevistas informales o formales. Después: reuniones periódicas (de información, de trabajo, de evaluación, etc.); consultas a ciertas personas, en forma ocasional o sistemática; contactos informales que suelen ser de gran resultado (un café, una fiesta, una salida, etc.); reconocimientos (premios, cartas de agradecimiento, valoración de éxitos.. .), algo en general muy descuidado; cursos de entrenamiento; telecomunicaciones; sistema de quejas (escrita, oral, en grupos); asambleas y actos públicos en determinadas ocasiones.

b) Escritos, tanto desde los directivos como del resto de la ORG. Nunca insistiremos lo suficiente en la necesidad de “fijar” la información y los contenidos básicos de la ORG por escrito.

Muchos son los medios: informes, boletines, periódicos, volantes, tableros, esquemas gráficos, cartas, noticiosos, manuales con directivas y políticas de la ORG, material publicitario o de información sobre la ORG, etc. Lo importante es: acopiar datos, clasificarlos, interpretarlos, archivarlos, saber utilizarlos…

Respecto a la redacción: Palabras y frases sencillas y breves. Usar verbos activos, evitando la forma impersonal, o sea, personalizar (Decir: “Pensamos… haremos…” No: “se pensó que”…) Usar sustantivos concretos y no abstractos, cambiar palabras abstractas por verbos concretos (En lugar de “se tomó la decisión de iniciar la negociación”, decir “decidimos negociar… vamos a negociar”)

Lenguaje directo, sin palabras inútiles o redundantes (en lugar de “queremos decirles”: “les decimos”) Hacer leer el escrito por un tercero para pedir opiniones, ver si se entiende o falta algo, etc.

c) Otros medios: electrónicos (fax, correo electrónico) y audiovisuales.

En síntesis:

Es función prioritaria de la conducción el asegurar que el flujo comunicativo-informativo llegue a todos los sectores y miembros de la ORG. Para ello será necesario construir canales de comunicación por los cuales hacer transitar la información y crear rutinas comunicativas.

La Información es fundamental para el diagnóstico y control permanente de la ORG. Es propio de una estructura democrática una amplia información, necesaria para un real ejercicio del poder interno. La exacta y veraz información es una obligación de la conducción y un derecho de todos los actores de la ORG.

Una comunicación abierta desalienta conflictos e impide la constitución de grupos conflictivos originados por falsas informaciones o por ausencia de las mismas. Al mismo tiempo, aumenta la capacidad negociadora de la ORG.

Una cuestión muy complicada es controlar y verificar las informaciones, generalmente tan numerosas y tan complejas. ¡Cuántas versiones se pueden recoger de un mismo episodio!

También es importante guardar toda la documentación de la ORG, en forma ordenada. Esta “memoria” sirve de base para el crecimiento, futuros diagnósticos y resolución de conflictos de la ORG.

Finalmente, si es mala la carencia de comunicación-información, también lo es el atiborramiento de información, papeles, notificaciones y ordenanzas que suelen terminar en el cubo de basura.

La comunicación en la ORG tiene que ser la necesaria, breve, clara y concreta.

ACTIVIDAD Nro. 6

1 Analice el estilo de comunicación que hay en su ORG, de acuerdo a lo explicado (si es autoritario o democrático, de diálogo respetuoso, con manipulaciones, con vínculos positivos o negativos, etc.)

2 En general, cómo es el nivel de comunicación e información de su ORG: muy bueno, bueno, regular, deficiente, malo.

3 Si es regular, deficiente o malo: señale las causas.

4 Evaluar el nivel de comunicación vertical, entre la conducción y la ORG. Si es constante, clara, precisa, de ida y vuelta, positiva.

5 Evaluar el nivel de comunicación horizontal: si es constante, clara, precisa, de ida y vuelta, positiva.

6 Evaluar los canales y medios de comunicación de su ORG: a) Los orales b) Los escritos c) Otros medios d) Los informales como reuniones festivas y otras.

Tema 7. TRABAJO EN EQUIPO

En los puntos anteriores hemos definido la Finalidad y la Cultura de la Organización, su posicionamiento en la Sociedad y las Estrategias para llevar a cabo la finalidad. También analizamos la importancia de la Motivación, de la Participación y de la Comunicación.

En los temas restantes nos abocaremos al punto fundamental de la Conducción de la Organización, al Liderazgo y los elementos formales de la conducción. Pero antes planteamos la propuesta de la necesidad de trabajar en equipo, tanto los miembros en general de la ORG, como su cuerpo directivo. La propuesta es que todos aprendan a trabajar en equipo y lo hagan efectivamente.

7.1. EQUIPO O GRUPO OPERATIVO PARTICIPATIVO

En las organizaciones sociales y políticas es fundamental aprender a democratizarse mediante el trabajo que constantemente se hace en grupos y reuniones. Ese es el taller donde se aprende a participar y a escuchar a los otros, buscando consensos y elaborando propuestas comunes. Es la democracia puesta en práctica. Lo esencial es que el grupo de gente se transforme en un verdadero equipo, pues se puede estar en un grupo sin que haya trabajo en equipo (cada uno hace su tarea y punto).

Para que haya “equipo” o “grupo operativo” es necesario:

-Tener un propósito u objetivo común. El equipo se constituye para algo. Cuando un equipo está bien armonizado, hay una dirección coordinada y las energías individuales se aúnan desde un propósito común y una visión compartida.

-Tener un programa determinado para ejecutar el objetivo. Los objetivos imprecisos (en tiempo, recursos, etc.) suelen ser sólo buenas intenciones.

-Participación coordinada de todos los miembros.

-La disciplina del trabajo en equipo supone dominar la práctica del diálogo y de la discusión creativa.

En el diálogo se escucha atentamente al otro y se suspenden las perspectivas individualistas. En la discusión creativa se defienden las propias perspectivas y se busca la mejor forma de resolver un problema. El objetivo del diálogo es trascender la comprensión de un solo individuo, de tal modo que todos ganan. Se sale de la postura de la oposición para pasar a la nueva mentalidad de construcción creativa.

Se pone bajo la lupa la propia comprensión de un problema para dar paso a un análisis libre y abierto a la realidad, sin prejuicios ni preconceptos. O sea, revisar los propios pensamientos y abrirse a los pensamientos de los demás desde una relación simétrica, sin sentirse dueños de la verdad por el hecho de ser autoridad o líder.

El grupo se transforma en “equipo” en el mismo momento en que actúa unificando y coordinando las tareas desde una propuesta común. Esto no significa que necesariamente siempre hay que actuar en el mismo lugar y tiempo, pues también se puede actuar en equipo conectándose por teléfono, por medios electrónicos o mediante una preprogramación. A su vez, una tarea continua en el tiempo puede ser hecha en equipo aunque sus miembros se vayan turnando en la ejecución. De todos modos, las reuniones presenciales siguen siendo imprescindibles.

En todo equipo, ocupa un rol especial el Coordinador del mismo, cuyo rol examinaremos luego. Por lo tanto, se trata de aprender la práctica sociopolítica abordando los problemas y temas como equipo, o sea, con la participación de todos y en todo momento. Digamos que, de entrada, siempre el Grupo (G) tiende a ser dependiente del Coordinador (C) esperando recibir todo de él. Por eso el C debe procurar que los participantes se relacionen entre sí analizando los temas con su propia capacidad, iniciativa y creatividad. Esto es fundamental: cada uno debe ser sujeto creador, con autoestima de su pensamiento y de sus palabras.

Vale lo que piensa y dice, porque es su pensamiento y su palabra. O sea, el verdadero instrumento del aprendizaje es el propio sujeto, el hombre total, con sus pensamientos, sentimientos, actitudes y palabras. El C procura seguir todo el proceso del grupo: no sólo lo que aprende y hace, sino cómo lo hace, cómo se relaciona con los otros, cómo participa y se muestra solidario. De esta manera todo el equipo se va transformando en sujeto de aprendizaje y acción, un equipo que más que sumar ideas personales, las integra.

Siempre que hablamos de aprender, como explicaremos después, no nos referimos a un conocimiento teórico, sino a una práctica social y política, sea para elaborar diagnósticos de situación, sea para resolver problemas cotidianos que se presentan, o para elaborar proyectos.

7.2. PARTIR DEL ESQUEMA  REFERENCIAL  OPERATIVO (ECRO)

Cada participante trae al grupo un caudal de conocimientos, experiencias y vivencias desde las cuales interpreta la realidad. Siguiendo a P. Rivière, a ese caudal lo llamamos Esquema (más o menos integrado y armónico) Referencial Operativo, porque es el punto referencial desde donde se actúa en la realidad. Cada uno actúa según una percepción de la realidad, una ideología o manera de interpretar la vida y la política.

El C debe partir siempre de ese ECRO, de ese esquema conocido por el sujeto, pero a menudo con preconceptos y prejuicios que nunca cuestionó ni sobre los que hizo un análisis crítico. Esta es la principal tarea del C: ayudar a salir de una conciencia ingenua y a-crítica para pasar a una conciencia crítica, cuestionando el modo “natural”de ver la realidad, para analizarla con mayor detenimiento y ver las causas de lo que sucede. Por lo tanto: evitar el dogmatismo, las verdades absolutas, y abrirse a un nuevo pensamiento y acción con el aporte de todo el Grupo. No podemos aprender si no revisamos dónde estamos y si no queremos cambiar.

Aprender es cambiar. El C debe señalar las contradicciones en el ECRO (ideología espontánea de cada uno) y la falta de coherencia entre un pensamiento y otro, entre lo que se piensa y lo que se actúa. Lo que vale es la ideología con la que se actúa, no la declamada. Por lo tanto, la coherencia con la forma de pensar. Tiene que dejar gran libertad para que cada uno se maneje con su forma de pensar y hablar, con sus convicciones políticas, sin censurar previamente ni imponer un solo criterio. En cambio, avanzar con el G hacia formas nuevas y más críticas.

7.3. QUÉ ES “APRENDER”

En general, aprender es un complejo proceso que nos lleva a cambiar y modificar, tanto nuestra forma de pensar, como la de sentir y actuar. Este cambio-aprendizaje implica:

a) Incorporarnos con todo nuestro ser: pensando, sintiendo y actuando. Recordar que no hay conciencia sociopolítica si no se llega a un actuar coherente y comprometido (sentido) de acuerdo a una manera de pensar e interpretar la realidad. Superar la censura de pensar con la cabeza del otro, de no sentir lo que realmente se siente, etc.

b) Adquirir coherencia entre lo que se piensa y lo que se siente, lo que se siente y piensa y lo que se actúa; lo que se dice y lo que se hace, etc. Es decir, el aprendizaje no sólo cambia una forma de pensar, sino también de sentir y de hacer. El aprendizaje modifica al sujeto mismo.

c) Es fundamental pensar con la propia cabeza, única forma verdadera de “pensar”.Superar el miedo a pensar lo de uno, aunque sea distinto a lo de los otros, especialmente a lo ya dado por la autoridad o “los que saben”. Lo cual supone un clima  de libertad y serenidad en el G. Que sea un pensar constructivo, no contra otros (tendencia a las discusiones estériles) sino para algo positivo; pensar sumando ideas, teniendo en cuenta el punto de vista del otro y aprendiendo del otro.

e) Aprender implica escuchar a los otros, escuchar desde adentro (no sólo oír con la oreja), escuchar valorando al otro y aprendiendo a tolerar el disenso sobre muchas cuestiones, pues nadie “tiene la verdad”. La verdad se construye. Aprender a escuchar y relacionar lo nuevo que nos llega de los otros con lo que nosotros ya tenemos. Unir ideas, armonizarlas, abrir el campo de percepción de la realidad. Estar siempre abiertos…

g) Aprender es instrumentalizar los conocimientos, o sea, conectar las ideas con la práctica, el pensamiento con la acción. Jamás, y menos en la actividad socio-política, deben estar separados. Cada encuentro tiene que ser la puesta en marcha de un proceso de acción, de cambio en algo, de transformación de uno mismo y de la realidad. Se aprende partiendo de la realidad y de la acción, de los conflictos existentes, de los problemas y cuestionamientos. Aprender a indagar e investigar la realidad, a ver sus causas y los posibles efectos.

Después analizarla e interpretarla con los aportes de todo el grupo. Finalmente, volver a la acción y al problema con una nueva manera de ver y de hacer. Es el aprendizaje que lleva al cambio. Que el C controle el exceso de palabras (verbalismo), las discusiones por el gusto de discutir, la pura dialéctica, los pensamientos estereotipados (lo que siempre se pensó sin cuestionar nunca), y también el puro accionar sin pensar y sin planificar. O sea: pensamiento crítico y creativo + acción planificada y racional.

7.4. PAPEL DEL COORDINADOR

7.4.1.- En general. Todo grupo organizado requiere la presencia de un Coordinador, cuyos roles enunciamos: Su principal rol es el de facilitador de todo este proceso, alentando el pensamiento creativo del grupo y permitiendo la libre expresión de todos. Nunca acapara la conversación ni monopoliza las ideas y la verdad. El también debe aprender del grupo y de sus aportes.

Jamás descalifica el pensamiento de nadie y alienta el esfuerzo creativo del grupo, cualquiera sea su condición cultural. Facilita el diálogo permanente, sabe hacer preguntas y cuestionar, llama la atención sobre tal o cual asunto descuidado o sobre ciertas contradicciones. Explica palabras difíciles en su concepto o nuevas.

Está atento a la realidad de todos los días desde los diarios y otros medios de comunicación, para que cada encuentro sea sobre una realidad viviente y actual. Finalmente, alienta al grupo y está atento a posibles conflictos de comunicación (gente que acapara la conversación, discusiones tontas, gente que tapa la boca al otro, que no escucha, etc.). En todos los casos: señala lo que está pasando y ayuda al grupo a integrarse y participar democráticamente respetando las ideas de los otros.

7.4.2 Indicaciones técnicas para la preparación y conducción de reuniones. Las reuniones son el instrumento más comúnmente utilizado en las ORGs y grupos, sea para planificar, organizar, evaluar, analizar temas, preparar encuentros, etc. La experiencia nos dice que muy pocas reuniones son realmente productivas, al menos en la medida que debieran serlo. Consideradas casi como una rutina “fácil”, se descuida totalmente su preparación y terminan siendo un elemento de cansancio y hartazgo.

De allí la necesidad de que el Coordinador prepare convenientemente las reuniones, con lo cual, no sólo se evita perder tiempo, sino que se consigue dinamizar la marcha del equipo.

a) Preparación de la Reunión: Algunos aspectos importantes::

1. Clarificación del encuadre, lo que supone definir: -Los objetivos de la reunión (para qué nos reunimos). Es mejor no reunirse si esto no se tiene en claro. Las reuniones no son una rutina: son una necesidad y un medio. -Las técnicas que se prevé utilizar en función de los objetivos (exposición, trabajo en grupos, análisis de casos, etc.)

-El tiempo disponible para la reunión, de modo que todos los temas puedan ser tratados cumplidamente. Muy frecuentemente hay exceso de temas para el tiempo disponible, de modo que se dejan temas sin tratar o se lo hace superficialmente. Por lo tanto: -El encuadre de espacio y el horario de inicio y de terminación. Ser estrictos en la puntualidad.

2. Adelanto de los temas o agenda a tratar. Lo ideal es que el Coordinador entregue la agenda antes de la reunión para que los participantes vengan mejor preparados para los temas a desarrollar. Es importante: Proporcionar el objetivo de la reunión y los datos fundamentales. Indicar pautas si fuere necesario (especialmente si se discutirán temas o resolverán conflictos), lanzar algunas cuestiones o preguntas preparatorias, o enviar un documento borrador de trabajo.

b) Conducción de la reunión. Roles del Coordinador. El coordinador debe coordinar, o sea, ordenar el debate, dar la palabra por orden, conciliar posiciones y mantener el rumbo de la reunión.

-Necesita un secretario que vaya tomando notas y haciendo resúmenes de tanto en tanto, y un resumen final. Coordinador y secretario deben funcionar como un equipo perfectamente sincronizado.

-El coordinador de la reunión, especialmente si ésta es importante o conflictiva, debe ser por lo general una persona neutral, que dé participación y coordine el debate, pero que no tenga autoridad especial ni palabra definitoria, a fin de preservarse la libertad de todos a hablar y la libertad del o los líderes a opinar. En reuniones de juntas directivas, si coordina el presidente, debe dejar en claro cuando habla si lo hace como coordinador o como autoridad o como una opinión más. En reuniones que se ven muy difíciles y de fuerte discusión, siempre es recomendable un coordinador neutral o, en su defecto, el mismo secretario.

-Explicitar el encuadre: objetivos, momentos y técnicas previstas, tiempo disponible, modo de evaluación. Animar las distintas actividades programadas con la suficiente flexibilidad para adecuarlas al desarrollo de la reunión.

-Utilizar para ello técnicas sencillas de trabajo en grupo, dando consignas muy claras y concretas, y ayudando en la puesta en común para que el grupo vea las coincidencias, las novedades aportadas y los disensos que hay sobre un tema. Tiene que dar gran importancia a la puesta en común para que todo el material de los pequeños grupos sea incorporado y para que se llegue a ciertas conclusiones que hacen crecer al grupo. De nada sirve el trabajo en grupitos sin este esfuerzo de síntesis, donde también se aclaran las ideas, se responden a las preguntas y se hacen nuevos cuestionamientos.

-Realizar el cierre de la reunión (algo muy descuidado): que puede ser una síntesis y/o evaluación de la misma. Una reunión no termina porque la gente se va o a medida que los participantes se van yendo, sino que supone un tiempo especial de cierre, y este es el tiempo más importante de la reunión porque significa el producto que se ha elaborado durante el tiempo de la reunión.

Una reunión de trabajo supone que se trabajó para algo, y ese algo debe ser concreto y bien visualizado, de modo que en la próxima reunión se pueda evaluar si se cumplió lo propuesto, si hubo seguimiento y control, etc. Por lo tanto, no alargar el tiempo del debate y de las exposiciones para que el cierre de elaboración conjunta tenga todo el tiempo necesario. Se supone que el debate previo es un simple medio para lograr un resultado común y concreto.

-Anunciar la próxima reunión (si hubiere caso) y la agenda correspondiente.

c) Malas reuniones: defectos más comunes. Falta de objetivo claro y preciso. La gente no sabe a ciencia cierta para qué es la reunión o cada uno tiene un objetivo distinto. Falta de orden del día, de modo que los temas van saliendo sobre la marcha en desorden y sin criterio alguno.

Falta de preparación en ciertos temas que requieren un tratamiento especial, de modo que el grupo no avanza y tiene la sensación de estar perdiendo el tiempo. No se resuelve tema por tema, sino que se suman las intervenciones sin que se llegue a nada concreto. La reunión se transforma en una pista de oratoria.

Los participantes se van por las ramas, no respetan el tema que se trata (son impertinentes) y cada uno tiene premura en decir lo suyo sin atender a lo que se está proponiendo. Hasta hay participantes que se retiran una vez que hicieron uso de la palabra.

No hay cierre de temas ni de reuniones, que se transforman en un puro debate o exposiciones sin llegarse a conclusión alguna. Siempre es preferible llegar a un punto concreto que no abundar en exposiciones que dejan todo como al principio.

No se utilizan otros recursos además de los verbales, como por ejemplo: un pizarrón para anotar ideas o propuestas y para buscar coincidencias; material escrito previamente; estadísticas o discursos que pueden ser leídos previamente por cada uno, etc.

El coordinador hace varias tareas al mismo tiempo: coordina al grupo, hace de secretario, saca conclusiones y decide estrategias, etc. El coordinador es al mismo tiempo líder del grupo, de modo que cuando habla no queda claro si habla como coordinador, como líder o como un miembro más.

7.5. EVALUACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO

La evaluación, una tarea harto descuidada, es esencial para la buena marcha del grupo, pero debe ser realizada desde los esquemas que hemos planteado a lo largo del curso, es decir, con participación de todos y sentido de autocrítica y crecimiento. No tendría sentido, por ejemplo, una evaluación sólo desde la productividad, del éxito o desde la pura censura. Siguiendo a Pichon Rivière, presentamos un esquema que no sólo es muy completo e integral, sino también de fácil realización.

La idea es evaluar toda la dinámica del grupo y cada uno de sus niveles:

a-Grado de pertenencia al grupo, y por lo tanto, grado de corresponsabilidad con la tarea del grupo. Es el nivel de la identificación con el grupo y sus objetivos. Puede haber varios niveles, desde los muy comprometidos hasta los que no terminan de entrar…

b-La productividad y eficacia en la tarea grupal, la cooperación de cada uno según el objetivo común y el rol de cada uno; ver si hubo complementación con los otros, dedicación, buena planificación, etc.

c-La eficiencia y pertinencia que -hace a la productividad: si el grupo o cada uno se concentró en su tarea (si fue pertinente), si finalizó lo propuesto con suficiente calidad, o si hubo dispersión, divagaciones, etc. A menudo el grupo trabaja mucho o mucho tiempo, pero no produce ni rinde. O sea, no se trabaja de una forma racional en la utilización del tiempo, dinero, recursos humanos, método, etc.

d-El nivel de aprendizaje propiamente dicho: si el grupo modificó sus esquemas internos y actitudes, y respondió a las expectativas. O si hubo exceso de información, o de teorizaciones, o falta de tiempo para asimilar, confusiones, etc.

e-El nivel de comunicación interactiva: si hubo diálogo de todos con todos, con el coordinador, si hubo libertad de expresarse, ambiente sereno, acaparamiento de la palabra por pocos, discusiones improductivas, enfrentamientos, etc.

f-La disposición actual del grupo: cómo se siente para seguir adelante, disposición para nuevos emprendimientos, ambiente afectivo, entusiasmo, etc.

ACTIVIDAD Nro. 7

1. Analice si existe en su ORG trabajo en equipo, tal como lo hemos definido, en qué casos o circunstancias, o en forma permanente.
2. Evalúe la forma de trabajar en equipo de acuerdo a los criterios dados (conocimiento mutuo, participación de todos, creatividad, decisiones compartidas, información, comunicación…). Vea los defectos más comunes y tópicos a corregir tanto en los grupos como en los coordinadores.
3. Vea si se hace evaluación del trabajo de equipo, cómo se hace y con qué resultados.

Tema 8:  CONDUCCIÓN y EQUIPO DE GESTIÓN

Teniendo en cuenta lo dicho en el tema anterior, ahora nos abocamos a analizar la principal y más responsable función de toda ORG: la conducción.

8.1.LOS ASPECTOS FORMALES DE LA ORG.

Una organización estratégica implica la existencia de “estrategas”, o sea, una conducción, el elemento más visible del aspecto formal de la ORG, que supone: el instrumento para actuar, los medios para lograr eficacia y eficiencia, las funciones necesarias que tiene que haber para actuar en forma planificada, ordenada y coordinada.

Demás está decir que este aspecto formal debe ser creado de acuerdo a los principios planteados en los puntos anteriores, o sea, desde una visión compartida, en forma participada, respetando el esquema básico de comunicación, etc. Es decir: ahora tenemos que crear instrumentos para poner en práctica los fines y objetivos.

Para ello determinamos las funciones que son necesarias en la ORG: por ejemplo, función de conducción, de administración, de propaganda, de venta, de capacitación, etc.

Cada función implica a su vez: Tareas detalladas y programadas en un esquema de división de trabajo. Y Responsables de cada función y tarea, con autoridad y poder para hacer lo que corresponde, y con responsabilidad ante la ORG. En síntesis: toda ORG tiene que tener: Funciones  ⇒ Tareas⇒ Responsables. 

O sea: cada uno tiene que conocer su tarea, disponer de los medios para realizarla (con capacidad de mando), pero también saber los límites de sus derechos y de su poder, para no traspasar su función e incursionar en la de otros, minando así la estructura.

Preferiblemente, el listado de funciones, tareas principales y responsables, con las normas correspondientes para su ejercicio, han de ser formuladas por escrito (Manual de Funcionamiento)

8.2.CONDUCCIÓN O DIRECCIÓN.

La Conducción es la principal función de la ORG.

a) La conducción o dirección implica: Un conjunto de personas que por su mayor capacidad son elegidas para que se lleven a cabo los fines y objetivos.

Una delegación de poder que es cedida por una fuente superior de poder (el Estado en primer lugar), lográndose así la descentralización.

b) Beneficios de la descentralización: Mayor conocimiento de los hechos y mayor rapidez. Decisiones rápidas y coordinadas. Decisiones importantes en los cuadros superiores, y las otras en los demás cuadros. Mejor distribución de tareas; no sobrecargar a unos pocos. Mejorar la organización con la creatividad de todos.

Tener muy presente que se puede delegar funciones y autoridad; pero la responsabilidad nunca puede ser delegada totalmente” (Batley). O sea, el que delega no puede desentenderse, especialmente cuando hay fracasos…

Delegar	No delegar
–a las personas más competentes para el desempeño de la tarea o función; –en primer lugar, las tareas rutinarias	¨si no se tiene una clara idea sobre los resultados a lograr; ¨el riesgo de error es demasiado grande; ¨a personas muy dependientes e inseguras; ¨a personas que ya tienen excesivas tareas

8.3.CONDUCCIÓN EN EQUIPO DE GESTIÓN (EG)

Equipo de Gestión es un grupo de directivos que asumen colectivamente el rol de proporcionar una conducción estratégica, operativa e institucional a la ORG. O sea: se conduce en equipo

Su objetivo y beneficio principal es, pues,la gestión (llevar a cabo, hacer que se realicen los proyectos) y la coordinación efectiva de funciones y actividades, de modo que el desempeño del conjunto sea mayor que la suma de sus partes. Su método es el trabajo o gestión en equipo, tal como lo describimos en el punto anterior.

8.3.1.- El EG y la planificación estratégica de la ORG.

a) La Planificación Estratégica es la síntesis de todos los roles del EG. Es el nuevo concepto que hoy se aplica en las nuevas organizaciones y es la tarea más complicada y que requiere un aprendizaje especial, ya que es un concepto nuevo. Un defecto común es realizar una planificación, escribirla y quedarse tranquilos, como si ese plan fuese válido para siempre y no requiera adaptaciones y ajustes. Por eso la planificación estratégica no es un plan prefabricado y definitivo, sino, como lo vamos viendo en este curso, es una modalidad de trabajo constante.

Esta planificación estratégica, tal como la estamos describiendo, supone: -comprensión de los fines y objetivos esenciales de la ORG. -revisión constante del posicionamiento (Planilla FODA) -estrategias globales de acción (o “políticas”), grandes líneas de acción, pautas generales -toma de decisiones y operaciones correspondientes. -resolución de conflictos -asignación de los recursos necesarios. -control de toda la gestión.                  El EG está atento a todo el proceso y a su coordinación, buscando constantementelas causas de los problemas y aplicando sugerencias y directivas. Es una postura de rápida y eficaz reacción.

b) Constante debate interno. Para ello: el EG tiene que hacer un constante debate interno sobre el punto de vista de todos los miembros, mentalidad, ideología y forma de percibir tanto la realidad externa como la interna de la ORG.

Aunar criterios en las cuestiones fundamentales (visión compartida) y dejar amplio margen para que cada uno exprese su ideología operativa sobre política, economía, problemas del entorno, y sobre sus ideas sobre la ORG, fines, mentalidad y cultura de la ORG, ideología subyacente, valores, estrategias adecuadas.

Ver con realismo las virtudes y deficiencias de la ORG, no tapar a los inoperantes y saber descubrir nuevas posibilidades y soluciones.

Se trata de un debate constructivo y constante de los problemas de fondo.Desde ese debate ir elaborando con la mayor participación de todos las estrategias del momento, atentos a los cambios que se producen en el entorno y a los resultados positivos o negativos.

Todo lo cual suele generar resistencias: gente que se siente tocada o amenazada en sus ideas, que no se anima a expresar con libertad su punto de vista, carencia de imaginación y falta de audacia, etc.

En definitiva: miedo al cambio, miedo al aprendizaje, miedo a descubrir los propios puntos débiles y a dejarse cuestionar por los otros.

c) EG, eficacia y eficiencia. Recordar que, además de su tarea específica de coordinación general, al EG le corresponde velar y motivar para que se cumplan con eficacia (hacer lo proyectado con éxito) y eficiencia (con mínimo de costos y óptima utilización de recursos) todas las funciones de la ORG en orden a sus fines y objetivos. En suma: que todo se oriente hacia la consecución del fin o fines de la ORG.

El EG es responsable de la coordinación general, las estrategias generales, promover la participación de toda la ORG

d) Coordinación: función esencial de la Conducción. Coordinar es el arte de utilizar en forma armónica los conocimientos, recursos materiales y personales para servir de la mejor forma a la ORG y a la comunidad. Es decir, se trata de lograr “una acción unificada”, tanto más difícil cuanto más tareas hay por realizar y más personal implicado.

Para lograr coordinación se sugiere: Una buena departamentalización, en equipos o áreas, cuyas cabezas se coordinan entre sí. Objetivos, tareas y procedimientos bien definidos, claros, a ser posible por escrito. Armonizar un programa con otro, para que no se superpongan personas, actividades, tiempos, lugares y recursos. Ajustar permanentemente los tiempos (Cronograma). Un esquema simple de cronograma (tipo Gantt) es el siguiente:

Actividad Detallada	Responsable	Enero Día 5 Primera semana	Febrero Día 6 Segunda semana	Marzo, etc. Día 7, etc. Tercera semana
Tarea tal	Pedro	———————-	———————-
Tarea cual	Juan		———————-	———————-

Etcétera

La división del tiempo se puede hacer, según los proyectos, en meses, días o semanas. La línea punteada (o con color determinado) indica el tiempo fijado para comenzar y terminar la tarea. La llena (o con otro color) indica tarea ya realizada. Se pueden agregar otros signos indicativos . Se puede utilizar una columna para poner elementos necesarios para la tarea, por ejemplo, computadora, papel, etc.

El personal de control observa el desarrollo del cuadro y actúa en consecuencia, analizando si el proyecto se desenvuelve correctamente o si hay retrasos. En este caso, vemos que la primera actividad comienza la primera semana y termina al final de la segunda; Pedro realizó lo debido en la primera semana, pero ahora está estancado o atrasado. La segunda actividad tenía que comenzar la segunda semana y terminar al final de la tercera y fue realizada según lo pautado por Juan, y así sucesivamente.

-Una rápida y clara comunicación, oral o escrita, por contactos formales o informales. -Reuniones periódicas de seguimiento y control con el equipo central y con los coordinadores de áreas. -Cuando haga falta, colocar personas de enlace. -Siempre que sea necesario, contar con equipos o personas especializados para determinados asuntos.

Por lo tanto, la Conducción no debe hacer todo (planificar, organizar, controlar, etc.) sino hacer que“se” planifique, organice, delegue, coordine y se controle. En definitiva: Tender a una conducción compartida por toda la ORG y a un nuevo perfil de dirigente.

Si propiciamos una organización democratizada, donde todos buscan y se comprometen con la visión, misión y finalidad común, en la que hay trabajo en equipo y se comulga con los mismos valores, con el mayor nivel de participación simétrica (de igual a igual) de todos, entonces es evidente que estamos hablando también de un tipo nuevo de conducción, que nada tiene que ver con el imaginario de un caudillo o de ciertos carismas arrolladores.

Cuanto más maduro y participativo es un grupo u organización, menos necesidad se tiene de esos líderes especiales, porque el verdadero liderazgo es ejercido por la propia ORG con una responsabilidad compartida.

e) Características de esta nueva conducción: Los dirigentes deben ser responsables de construir organizaciones donde la gente crece en su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de este aprendizaje por parte de todos los miembros.

El dirigente es el inspirador y alentador de esta nueva perspectiva de ORG. Atento a la problemática de la gente, alienta para que cada uno aprenda desde esas necesidades, y no desde lo que él cree que el otro tiene que aprender. O sea, se pone al servicio de la autorrealización de cada miembro de la ORG, apuntando a la satisfacción de las más altas motivaciones.

Y ayuda a que cada uno crezca en su visión e interpretación crítica de la realidad, y en la profundización del ECRO personal y grupal.Son dirigentes que se distinguen por sus ideas claras y persuasivas, por la hondura de su compromiso y la apertura ante el aprendizaje continuado de cada miembro de la ORG. Saben inspirar confianza para que “todos juntos podamos aprender lo necesario para alcanzar los resultados que deseamos”. Es un liderazgo fruto del esfuerzo personal por ser coherentes entre lo que se piensa, dice y hace.

8.3.2 .Autoridad administrativa y autoridad profesional-técnico-asesora. En las ORGs modernas y complejas, la conducción necesita del aporte de equipos especializados sobre diversos asuntos: legales, técnicos, etc. Hoy existe la tendencia de que el líder y el administrativo se oriente profesionalmente, combinando una educación profesional especializada con una personalidad y una práctica de la administración.

En los Partidos Políticos la tendencia moderna es a profesionalizar la política y el rol de los políticos, no sólo rentando a los que trabajan full time o part time, sino mediante un estudio, preparación o carrera adecuados. Tenemos, pues, las siguientes posibilidades:

Profesionales especializados que ingresan a los cuadros administrativos, como se da con frecuencia en hospitales e instituciones educativas que sacan cuadros gerenciales de los médicos o profesores. Esto supone que dichos profesionales tienen cualidades de administración.

Dar entrenamiento especial a los cuadros administrativos con programas especiales, cursos, seminarios, etc.

Acudir a equipos de especialistas siempre que sea necesario.

8.3.3 .El Organigrama

El Organigrama, no sólo refleja la estructura de una ORG, sino que es un instrumento para su mejor funcionamiento. Su propósito es otorgar estabilidad y predecibilidad a la ORG, reduciendo la incertidumbre. Pero no debe ser demasiado rígido, para permitir ajustes y adaptaciones al ambiente exterior.

La estructura formal-clásica se presenta mediante casilleros que señalan las posiciones relativas de los cargos o funciones, unidas entre sí por canales de comunicaciones establecidos convenientemente. Se trata de un “esquema convencional” en el que:

– cada casillero representa un cargo, una posición o categoría de posición;

– la ubicación vertical denota jerarquía sobre los de abajo;

– la ubicación horizontal indica igualdad de jerarquía, grado o importancia;

– las líneas marcan comunicaciones, vínculos y relaciones.

– pueden colocarse líneas punteadas para indicar relaciones poco frecuentes, funcionales o de asesoramiento.

8.3.4.Manual Operativo de la ORG. Es importante que los fines y objetivos, y las estrategias o políticas de la ORG, base de toda la gestión, estén explicitados en algunas páginas escritas, el Manual. Esto permite continuidad en la gestión de la ORG (no se depende de Fulano o Mengano), claridad, control y evaluación. La ORG tiene un“desde dónde “ preguntarse si está trabajando en función de los objetivos planteados y si hay coherencia con los mismos o desviación.

Dicho “Manual” también puede contener las funciones de cada uno, su autoridad, y sus responsabilidades y tareas. Que cada uno sepa lo que tiene que hacer y cómo hacerlo, a quién coordina o manda y de quién depende, cómo informar y con quién tiene que relacionarse o conectarse.

Todo el mundo dentro de la ORG tiene que conocer este Manual, que es parte del proceso formativo de todos sus miembros. A menudo también se requiere fijar por escrito un manual de Procedimientos para cierto tipo de actividades (cómo se hace un trámite ante la Municipalidad, cómo se eleva una nota a la autoridad, cómo llevar el libro de contabilidad de la ORG o grupo, etc.). Esto facilita la tarea, especialmente a los nuevos, y evita constantes repeticiones en normas a los responsables.

Lo importante es que el Manual sea conocido por todos, utilizado por todos, sirva de evaluación para todos y no duerma en los estantes…Lo mismo vale para el organigrama…

8.4.ANEXO:ESTILOS DE LIDERAZGO.

Como ya lo hemos adelantado, del estilo de una ORG depende su estilo de conducción o liderazgo. Tratemos de profundizar en este tema, teniendo en cuenta elementos de una abundante bibliografía.

8.4.1. Max Weber estableció tres tipos de liderazgo o autoridad, según la fuente o clase de legitimidad (que es la aceptación del ejercicio del poder porque está de acuerdo con los valores de la ORG o sociedad) que la sustenta:

Tradicional: los súbditos aceptan las normas de los superiores, por considerarlas justificadas porque es “la forma en que siempre se hizo”.

Racional o Burocrático: existe una ley o norma consensuada por todos (por ej. la Constitución, el Estatuto) que determina el tipo de autoridad, sus deberes y derechos.

Carismático: se aceptan las órdenes de un superior en cuanto justificadas por la influencia de su personalidad, con la cual los súbditos se identifican.

Esta tipología puede aplicarse a sociedades o Estados, a grupos sociales (familia, escuela) o a grandes organizaciones (partidos políticos, iglesias…) Las ORGs carismáticas carecen de una división sistemática de trabajo, de planificación y especialidad. Las tradicionales suelen ser muy permeables a consideraciones de parentesco, amistad, etc. que impiden un proceso racional productivo.

Pero, en la práctica, casi no hay modelos puros, y más bien se dan ORGs semitradicionales, semiracionales, etc. También una ORG puede pasar de un período carismático a otro más racional, o viceversa. Presentamos una comparación entre el tipo tradicional (a menudo casi familiar o tipo Kiosco) y el tipo racional.

AUTORIDAD RACIONAL	AUTORIDAD TRADICIONAL
Impersonalismo Reglas fijas, racionales, abstractas Esfera de competencia clara: división de tareas, obligaciones precisas,autoridad, control Jerarquía regulada por normas Competencia técnica para los puestos Gran nivel de eficiencia y coordinación Movilidad en ascensos según requisitos previos	Personalismo, culto a la persona Reglas más relativas y concretas, caso por caso Competencia confusa, tendencia al paternalismo y al desorden Jerarquía con privilegios Acomodos, baja capacitación Menor eficiencia, mal uso de recursos, improvisación, “masomenismo” Ascensos a dedo, nepotismo, amiguismo, liderazgo estático

8.4.2.Otras formas de analizar el tipo de liderazgo:

a) Según la forma de ejercer la autoridad:

Autoritario: distante del grupo y dirigiendo mediante órdenes. La política a seguir, las actividades y las técnicas son dictadas por su autoridad, especificando tareas y trabajos a cada miembro. Es personal en sus pedidos y críticas.

Laissez-faire (dejar hacer): con poco interés por el grupo y mínimo de participación. Otorga completa libertad a los miembros del grupo, y participa sólo si lo llaman, dejando seguir el curso de los acontecimientos. (Es el rol que el neoliberalismo económico le asigna al Estado: dejar hacer al mercado)

Democrático: las decisiones se toman por discusión en grupos. El líder más bien facilita el trabajo y sugiere propuestas. También el grupo se encarga de analizar los objetivos, fijar tareas, asignar roles, etc. El líder se esfuerza por ser objetivo y tener con todos un trato igualitario. Su objetivo es la participación de todos antes, durante y después de la ejecución de tareas, tanto en la preparación y diagnóstico, como en la elaboración del plan, su realización y posterior evaluación

b)  Según el estilo del liderazgo y su grado de efectividad:

Estilo ……………………….. Efectivos……………. …….Inefectivos

Alto en tarea y Bajo en relaciones	Decidido, seguro, se impone sin provocar resentimientos. Su autoridad es reconocida y aceptada.	Desconfiado, dictatorial. Rígido, interesado en producir de inmediato.
Alto en tarea y Alto en relaciones	Responde adultamente a las necesidades más elevadas del grupo. Buena comunicación en todos los niveles. Provee apoyo en caso necesario.	Provee más estructura de la necesaria y también provee demasiado apoyo.
Alto en relaciones y Bajo en tarea	Demuestra confianza básica en la gente. Da permiso para crecer	Buenazo. Siempre procura que todos se lleven bien, pero falto de energías para que se cumpla el trabajo.
Bajo en tarea y Bajo en relaciones	Deja que la gente haga su cosa sin perturbar.Delega todo lo necesario.	Lejano, inaccesible. Despreocupado p pasivo.. Poco preocupado por el trabajo. Insociable.

Fácil es darse cuenta de que cualquiera de estos esquemas de tipologías es válido para el análisis, pues todos ellos apuntan o a un liderazgo que haga madurar al grupo o que lo mantenga en la dependencia y el infantilismo. Cuanto más directivo y autoritario sea el líder, más dependiente e infantil será el grupo.

Recordar que el estilo de liderazgo está muy relacionado con la estructura psicológica de personalidad de cada uno. Por lo tanto, es importante que cada uno conozca sus límites y sus posibilidades. El aprendizaje y entrenamiento ayudan, pero no cambian la personalidad.

Finalmente, tener muy presente que un líder tiene que tener aquella flexibilidad que le permita actuar de una manera u otra según las circunstancias o características del grupo. A veces se necesita mayor comprensión, otras saber hacer un análisis, corregir, dar ciertas instrucciones o tomar decisiones urgentes. Lo importante es no tener un estilo rígido.

ACTIVIDAD Nro. 8

1.Describa las principales funciones, responsables y tareas de su ORG.

FUNCIONES	RESPONSABLE	TAREAS ASIGNADAS
Dirección Secretaría, etc	………………………….. …………………………..

2. Analice si existe Equipo de Gestión (Conducción en Equipo) En caso afirmativo: evaluar. En caso negativo: por qué no la hay.
3. Analice el grado de centralización de su ORG. Analice qué actividades o roles pueden descentralizarse.
4. Analice el grado de coordinación que existe en su ORG. Indique en qué puntos no hay coordinación. Haga lo mismo respecto a su departamento o equipo.
5. De acuerdo a los varios aportes sobre liderazgo, analizar el estilo de liderazgo de su ORG, teniendo en cuenta especialmente: los niveles de maduración, democratización, comunicación y creatividad.

Tema 9:  EFICACIA, TOMA DE DECISIONES Y NEGOCIACIÓN

El éxito de la conducción está ligado íntimamente a su capacidad para tomar decisiones en el momento oportuno, de modo que la ORG se desempeñe con eficacia y eficiencia. Otro elemento clave para el éxito es la capacidad de negociación para resolver conflictos, los que siempre están presentes en cualquier organización compuesta por seres humanos. En este capítulo nos abocamos a estos temas. Comencemos por plantearnos qué significa actuar con eficacia y eficiencia.

9.1.EFICACIA Y EFICIENCIA.

9.1.1.Criterios de eficacia y eficiencia

-Toda ORG debe cumplir sus fines y objetivos. Si lo logra, decimos que actúa con eficacia o que es eficaz. Pero no se trata de ser eficaz a cualquier precio y de cualquier forma, buscando solamente el éxito o el puro prestigio social.

-Se trata de conseguir los fines con el menor costo posible en tiempo, personal, recursos económicos, salud física y psíquica, etc. A esto se llama eficiencia de una ORG.

Ejemplos: una ORG puede obtener el resultado esperado, pero utilizando un tiempo excesivo, o perdiendo mucho tiempo en reuniones, o empleando más gente de la necesaria, o con un clima de tensión, discusiones y rupturas, o con constantes improvisaciones y falta de coordinación. O sea, puede conseguirse un resultado, pero sin eficiencia. Pero también puede suceder lo contrario: hay buen clima, hay cooperación de todos, se utilizan bien los recursos… pero no se logran resultados, no se produce, no se tiene éxito. Por eso se debe armonizar la eficacia con la eficiencia. Lo resumimos viendo los criterios correspondientes:

Criterios de EFICACIA	Criterios de EFICIENCIA
Conocimiento de la demanda de la sociedad Objetivos claros, precisos y consensuados Plan de acción Ejecutividad Control del servicio o producto	Clima armónico Buena comunicación Motivación y participación Buen sistema para resolver conflictos y tomar decisiones Roles bien claros de cada uno Óptima utilización de los recursos humanos, tiempo, dinero, etc. Calidad total, no solo del producto

Según los fines y estilo de cada ORG, hay que buscar un sistema para evaluar, tanto la eficacia como la eficiencia. Por lo general, es más fácil evaluar la eficacia, según el resultado obtenido (puntaje de aprendizaje, votos obtenidos, producto terminado, servicio que se presta, etc.).

La eficiencia no siempre se puede evaluar con números o cifras tan concretos, sino con otros criterios, escuchando la opinión de los interesados, viendo las dificultades habidas, comparando el funcionamiento de la propia ORG con el de otras ORGs similares, etc. En general, se dan tres criterios a tener en cuenta en la evaluación:

El nivel de productividad (alto, bueno, regular, malo). El grado de armonía entre los miembros, especialmente en la resolución de los conflictos (sin rupturas ni choques violentos). Flexibilidad de la ORG para adaptarse a nuevas situaciones e imprevistos, tanto de dentro como de afuera.

9.1.2.La enfermedad de la ineficacia e ineficiencia.

Es fundamental la capacidad de tomar decisiones (por parte del EG y demás coordinadores) y de actuar, y la habilidad de la ORG para emplear sus recursos humanos y alcanzar sus objetivos. El éxito de una ORG depende de la capacidad de sus miembros para identificar y resolver problemas críticos. Los problemas suelen quedar sin resolverse por :

a) Desvío de la atención. No hay conciencia de los problemas o se los niega. Complacencia: se los conoce, pero no se toman medidas, no se les da importancia y se van acumulando. Confusión en las prioridades: la ORG se dedica a menesteres desviados de los objetivos fijados y primordiales.

b) Deficiente aplicación: se conocen los problemas, se deciden correctivos pero no son aplicados como corresponde: no se aplican los correctivos en el momento oportuno; comienzan a aplicarse y luego se dejan; se aplican pero con exceso de recursos en tiempo y esfuerzos; se aplican pero sólo en algunas áreas de la ORG, y las otras los desatienden o ignoran.

9.1.3.  Causas generales de la ineficacia e ineficiencia

a) Deficiencia en objetivos (confusos, sin orden ni prioridades). estrategias (confusas, inconexas, inadaptadas), recursos (no se los utiliza bien, no se los tiene en cuenta, insuficientes), responsabilidad (buenas ideas sin decisión política de realizar, etc.)

b) Miedo y resistencia: al éxito, a los resultados (cultura de la derrota, del “más o menos”), a los riesgos que implica aplicar nuevas propuestas.

9.1.4. Remedios para la ineficacia. Es fundamental que la ORG aplique remedios de fondo a la ineficacia, especialmente cuando es reiterada, bloqueando el buen funcionamiento de la ORG. Se sugieren estos correctivos:

a) Predilección por resultados y eficacia: se necesita una voluntad política de buscar la eficacia, de tener éxito, de lograr buenos resultados, de ser los mejores. Valorar al personal eficiente.

b) Foco en las prioridades fundamentales: no todas las actividades tienen la misma importancia, ni todos los objetivos. Ir a los esenciales y darles todo el espacio que necesitan, aunque queden otras actividades sin importancia afuera o a la espera.

Distinguir y relacionar urgencia e importancia, pues hay decisiones o actividades urgentes que no pueden esperar, o importantes pero no urgentes, o importantes y urgentes al mismo tiempo, etc. Ejemplo: lo que responde a las necesidades de la sociedad o cliente es lo más urgente e importante, en igualdad de circunstancias.

c) Aprendizaje “en y desde”la ORG.

Aprendizaje es LA CAPACIDAD de la ORG para asumir su propia existencia y la de los demás, modificando su comportamiento.

Este aprendizaje que se hace en la misma ORG y desde toda su praxis,supone: Revisar a fondo lo que tiene que ver con la visión compartida y con los esquemas mentales (ECRO, Cultura) de la ORG, sus ideas rectoras, valores, creencias, preconceptos y prejuicios. Un debate que generalmente no se hace por mil excusas, o se supone que todos piensan de la misma manera…

Reflexión sobre lo que se hace, sus causas y consecuencias. Es fundamental reconocer la cadena de causas y efectos, no quedarse sólo en los síntomas o en la información de lo que pasa. Descubrir los círculos viciosos que reproducen siempre los mismos errores.

Ver los esquemas mentales subyacentes a tantas conductas erróneas, pues si no se modifican, las conductas siguen iguales o la enfermedad aparecerá en otros síntomas.

Hacer un análisis completo y profundo de todo lo que está pasando, sin ignorar, negar o disimular los conflictos. Aprender desde los errores y fracasos para transformarlos en medios de capacitación y aprendizaje. La ORG debe dedicar un tiempo especial a este análisis en forma regular (mensualmente, por ejemplo) y siempre que la crisis se agrave y prolongue.

Intercambio de reflexión entre los miembros, en equipo y grupos de análisis.  Ver las varias perspectivas y percepciones, poner a juicio las propias y enriquecerse mutuamente. Por tanto: que toda la ORG participe en este proceso. La ORG debe tener foros de debate y aprendizaje fuera de la rutina diaria, lugares y tiempos apropiados.

No dejarse llevar por las excusas: “no hay tiempo, hay tanto que hacer, la gente está muy ocupada y cansada, tenemos otras obligaciones apremiantes…” con el resultado de que nunca hay tiempo para lo más importante de una ORG: resolver las crisis, capacitarse y aprender.

Por lo tanto: desarrollar la originalidad, la iniciativa, la audacia, el riesgo, permitir el error para poder experimentar. Y salir del “siempre se hizo así”. Estimular y premiar a los creativos y audaces, a la gente con ideas y ganas de hacer.

d) Barreras a superar. Tanto en los directivos como en el resto de la ORG, hay barreras o resistencias que atentan contra este proceso de aprendizaje, por ejemplo: atender sólo a los síntomas… hacer como se hizo siempre… orgullo de no acceder a la crítica de los otros… orgullo para no sentarse a aprender con los otros… no querer revisar el Ecro y darlo por sentado como lo más natural del mundo… dejarse llevar por el activismo y las presiones coyunturales y administrativas de la ORG para no dedicarle todo el tiempo necesario a la reflexión y a la capacitación.

O sea: EFICACIA = Voluntad de éxito + Objetivos precisos +aprendizaje

9.2.-EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

9.2.1. Se reconocen tres tipos de decisiones, desde las más generales a las más concretas:

a) Estratégicas: se refieren a aspectos fundamentales de la ORG y a sus objetivos y políticas generales. Generalmente son tomadas por la Conducción superior, aunque es deseable la participación de toda la ORG. De ellas hablamos en temas anteriores.

b) Tácticas (de gestión): hacen a la organización y estructuración de los proyectos y las actividades de la ORG. Involucran a los programas y a la coordinación de tareas (Les dedicamos un módulo especial)

c) Técnicas (Operacionales): las que se toman cotidianamente en torno a las tareas a realizar, sus procedimientos y normas concretas. Este proceso decisorio supone: la voluntad de emprender la acción o decisión de accionar; la realización de la decisión; el resultado, que es analizado y evaluado.

Se trata, pues, de poder predecir las consecuencias de cada acción alternativa; evaluar esas consecuencias y elegir la acción que vamos a tomar, siguiendo criterios que estén de acuerdo con los fines buscados.

9.2.2. Pasos a seguir en la toma de decisiones:

a)  Diagnóstico:

-Se identifica y aclara el problema. Nos preguntamos cuál es el conflicto que problematiza a la ORG y cuál es el óptimo resultado que deseamos lograr.

-Tratamos de descubrir las causas del problema: causas posibles, causas probables, causa verdadera.

-Nos preguntamos dentro de qué límites podemos resolver el problema, pues no siempre se puede dar una solución completa.

-Analizamos los obstáculos que hay que vencer (personales, legales, técnicos, de recursos, etc.) para lograr la solución deseada.

b) Alternativas de solución: se buscan todas las posibles y factibles. Para ello: -Desde la experiencia pasada y la creatividad, dar rienda suelta a la mente para que salgan todas las posibilidades, aunque parezcan disparatadas (torbellino de ideas)

-Ver qué hicieron otros en circunstancias similares; -Masticar las ideas, darles tiempo, dejar trabajar al inconsciente…; -Revisar las ideas expuestas, ir descartando algunas o buscar combinaciones de unas con otras.

-En todo este proceso: racionalidad, no dejarse llevar por las emociones o por cuestiones personales de simpatías, amiguismos o antipatías.

c) Análisis de las propuestas: ver las más importantes y hacer un análisis detallado, descartando las menos oportunas. Par ello: Simplificar la lista de alternativas, descartar las inviables. Proyectar en el futuro las posibles consecuencias de cada alternativa posible. Ver ventajas y desventajas de cada una. Escuchar al “abogado del diablo”, o sea, puntualizar las posibles inconveniencias de la alternativa, no negar los puntos obscuros o negativos. Buscar la opinión y el consentimiento de otras personas. Si es posible, hacer alguna prueba piloto de la alternativa más viable.

d) Decisión: reunidos todos los elementos, se decide por el camino a tomar. Tener en cuenta que no siempre podemos tener absoluta seguridad de éxito. Apreciar también la propia escala de valores y el alcance ético, como también el impacto social de nuestra decisión y los posibles cuidados a tener durante la realización (por ejemplo, para no herir susceptibilidades)

TOMA DE DECISIONES = Diagnóstico+Alternativas+Elección

9.3. CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN.

9.3.1. El conflicto en las Organizaciones. El conflicto dentro de las ORGs no es algo de por sí negativo, sino que es algo normal y una condición de su crecimiento. El conflicto hace que surjan genuinas diferencias y puntos de vista, y lleva a una mayor maduración. Negarlos u ocultarlos es hacer que surjan por otros caminos como “conductas” antisociales (sabotajes, chismes y mal ambiente, desgano, etc.)

Los conflictos pueden girar en torno a los fines y objetivos (conflicto serio, pues puede producir fracturas, desbande de la gente o aceptación de mala gana…), a las estrategias a implementar, a las tareas a realizar, a la utilización de recursos y en general a problemas de comunicación (simpatías y antipatías, competitividad y envidia, mal carácter, etc.)

Por otra parte, hay conflictos “previsibles” que no producirán graves alteraciones, y otros “imponderables” que pueden desestabilizar a las personas, grupos o a toda la ORG.  El conflicto siempre es un síntoma que revela una situación más profunda que hay que resolver.

Los miembros o actores de la ORG pueden adoptar frente a los conflictos varias posturas, algunas de ellas , de por sí “conflictivas” : Ignorar o negar el conflicto: se hace de cuenta que no existen o se lo deja pasar sin más, permitiendo que se transformen en conflictos estructurales (fracasos continuos, abusos, ausencias a las reuniones, etc.). O Eludir el conflicto: la ORG los conoce, todos los reconocen, pero se evita que salgan a la superficie. Entonces el conflicto se traduce en críticas y chismes, malestar general y otro tipo de “actuaciones” negativas. O Pactar y posponer: en algunos casos, las partes en conflicto pactan y solucionan el conflicto mediante “acuerdos” que no lo resuelven en su fondo. Así sucede en cierto tipo de alianzas electorales.

Elaborar y resolver: se asume el conflicto, se lo analiza, se negocia y se llegan a decisiones consensuadas que resuelven la situación creando una mejor para todos.

9.3.2. La negociación. Cuando encaramos un conflicto entre dos o más personas o grupos, estamos hablando de Negociación, palabra que alude a la concertación y el consenso. Puede haber dos tipos de negociación:

a- Competitiva: se mueve desde las posturas netas de ganar o perder. Si uno gana, el otro pierde. En este caso: toda estrategia es válida si se logra “la victoria”; se toman posturas extremas e intransigentes; se considera al otro como adversario a vencer y se suele recurrir a todo tipo de manipulaciones, racionales, emocionales y actuacionales “para ganar”.

Una ORG que se mueve en este esquema corre serio peligro de destruirse, de guerras internas constantes o de expulsiones traumáticas y abandonos de muchos de sus miembros.

b- Cooperativa: aquí se busca “ganar – ganar”, o sea, que las partes implicadas lleguen a una solución con beneficios para todos. Cada uno pierde algo y gana algo; pero quien gana realmente es la misma Organización.  Para ello: las partes se comprometen sinceramente en buscar una solución de consenso que beneficie a la ORG en sus objetivos básicos; se negocia desde la mutua confianza, honestidad y confiabilidad; se da al otro la información necesaria sobre los hechos y con veracidad. O sea: ambas partes se separan del problema en sí y se concentran en los intereses mutuos y en el interés supremo de la ORG.

Una buena negociación no puede improvisarse ni hacerse desde estados emocionales intensos. Para eso: Preparar la negociación, clarificando previamente los puntos en conflicto, la información que se tiene y lo que cada uno está dispuesto a ceder. Prever el lugar (a ser posible “neutral”), tiempo, interlocutores y agenda de la negociación.

Evitar reacciones en cadena o “en escalada” frente a actitudes o palabras que puedan resultar hirientes o chocantes; generar alternativas constructivas y ser críticos hacia las propias propuestas, intentando ver el problema “desde el punto de vista del otro”.

Negociar con “mediadores”, al menos en la primera etapa, para evitar enfrentamientos directos y para que ellos tengan una lectura más objetiva del conflicto y de las posibles soluciones. Naturalmente que todo esto supone en ambas partes una actitud honesta y un compromiso de buscar efectivamente el mejor resultado para la ORG.

ACTIVIDAD Nro. 9

1. Evaluar el grado de eficacia y eficiencia en su ORG. Ver a qué se deben los fracasos o la baja productividad y eficiencia.
2. Ver qué medios concretos se deben aplicar en su ORG para mejorar la eficacia y la eficiencia.
3. Quiénes y cómo se toman las decisiones. Comparar con el estilo de liderazgo de acuerdo al esquema de Vroom y Yelton.

Cuadro comparativo

ESTILO DE LIDERAZGO	NIVEL DE PARTICIPACION EN LAS DECISIONES
El jefe toma las decisiones o resuelve el problema Con la información de que dispone	Es el más bajo
La ORG solamente provee información, pero la decisión la toma el jefe	Bajo
El problema es compartido con ciertos subordinados, escuchando sus aportes, pero sin dinámica libre del Grupo. Después el jefe decide a su criterio	Bajo a mediano
El jefe comparte el problema con el grupo en cuanto tal, pero finalmente él decide	Mediano
Se comparte plena información con el grupo, generándose soluciones en conjunto y buscándose el consenso. El jefe coordina pero no impone su criterio. Todos tienen voz y voto.	Alto, máximo

Por supuesto, que el líder o EG elegirá el estilo conveniente según la cantidad y calidad de información necesaria, la confidencialidad del asunto, el grado de aceptación voluntaria que se necesite del grupo, la urgencia del caso. Es decir, capacidad para moverse con flexibilidad dentro de la escala.

5. Evalúe el nivel de aprendizaje “en y desde” su ORG: a) si hay interés en aprender y modificar conductas, tanto en los directivos como en el resto de los miembros; b) si se aprende desde la misma vida de la ORG por medio de la reflexión creativa, aprendiendo de los errores, revisando el Ecro, etc. c) Qué postura hay en su ORG ante los conflictos: si se los ignora, elude, tapa, pospone, se dramatiza, se resuelve, etc. d) Qué estilo de negociación suele haber en su ORG: competitivo o cooperativo, y con qué resultados. e) Ver si las negociaciones se hacen en forma improvisada o con dedicación especial siguiendo la metodología correspondiente.

Tema 10: EL CONTROL FORMAL

Otra función de la ORG, y en especial de la conducción, es la supervisión y contralor de todo su funcionamiento para que no se desvíe de los fines, objetivos y proyectos asumidos. Como otros elementos de la ORG, el estilo del control también depende del modelo organizacional (democrático o autoritario)

En ninguna parte es más evidente la tensión entre las necesidades de la ORG (efectividad y eficiencia) y las de los participantes (satisfacción) que en el campo del control de la ORG.  Aunque ambos intereses tienden a complementarse, nunca se da una armonía completa, generalmente en desmedro de los participantes. De allí que

El éxito de la ORG depende de su capacidad de mantener el control de toda la gestión de sus participantes y de todas las actividades. La falta de control es causa directa de la ineficacia y del fracaso.

Veamos, primero, el control formal de toda ORG, para después abocarnos al tema del Control de Calidad Total.

10.1. CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS DE CONTROL . Hay tres medios de control:

Coercitivo: se basa especialmente en obligar a un determinado comportamiento, generalmente a base de premios y castigos, aún corporales, con amenazas, etc. Es el empleado, por ejemplo, en las cárceles e instituciones regidas por la disciplina.

Utilitario: el acatamiento de las normas está ligado a recompensas consistentes en bienes y servicios, como sucede en empresas y lugares de trabajo. El dinero (salario) es el medio más común, así como otras prebendas.

Normativo o social: se busca el convencimiento interno de todos los miembros con medios adecuados como: educación, exhortaciones, estima y prestigio, aceptación y amor de los otros, consejos y crítica constructiva, etc.

Como idea general: el control normativo tiende a engendrar más compromiso que el utilitario, y éste más que el coercitivo. El normativo tiende a convencer a la gente, el utilitario a desarrollar sus intereses materiales, y el coercitivo a forzar la obediencia.

Lo habitual es que las ORGs utilicen más de un poder de control, combinando coercitivo, utilitario y normativo, aunque puede haber predominio de uno de ellos. El control normativo y el auto-control predomina en ORGs ideológico-políticas y religiosas, instituciones educativas, ORGs voluntarias y otras similares. El utilitario generalmente está presente en todas las ORGs como aliciente para nuevos esfuerzos y como medio para una mejor calidad de vida. El control coercitivo queda, de todos modos, como último recurso ante casos especiales de graves inconductas.

Es evidente que el tipo de control que una ORG ejerce, depende de su esstructura y del tipo de conducción.

A los efectos prácticos, por lo tanto, es importante que cada ORG analice el tipo de poder de control que más le conviene, teniendo en cuenta sus fines y sus valores. Lo importante es que haya coherencia entre esos valores y el tipo de control que la ORG ejerce. A menudo, instituciones de por sí normativas, como las escuelas, terminan practicando un control altamente coercitivo sobre los alumnos. En todos los casos, es importante analizar el grado de aceptación que los miembros de la ORG tienen de sus normas y en qué medida las viven como un compromiso (interno) o solamente las sienten como una obligación (externa).

Pero es evidente que si la gente participa en la elaboración de dichas normas, o al menos comprende el por qué de su existencia, entonces no las sentirán como algo externo, obligatorio o puramente formal, sino como una condición para conseguir los fines de la ORG, de acuerdo a la visión compartida.

10.2. CONTROL, SELECCIÓN Y SOCIALIZACIÓN.

a) La finalidad del control es asegurar que las normas y reglas se cumplan de cara a los fines y objetivos de la ORG. Lo ideal es que todos los miembros se hagan cargo de ese control, y que no sea una actividad exclusiva de la conducción. Los fines y objetivos condicionan de por sí el ingreso de los miembros a la misma y su posible exclusión.

Si una ORG puede reclutar individuos que aceptan sinceramente las normas y pautas establecidas, o si puede educar a sus miembros de modo que las cumplan sin necesidad de supervisión, entonces el control no sería necesario. Aunque este caso ideal nunca se cumple, hay diferencias muy amplias en la cantidad de control necesitada según el reclutamiento realizado y la socialización-educación del personal.

b) En efecto, debe ponerse gran empeño en el reclutamiento o selección y en laformación de los nuevos, pues una buena selectividad, reduce costos posteriores en el control. En general, cuanto mejor selección hay en las ORGs, más efectivas son y provocan un mayor compromiso por parte de los participantes. Cuanto más selectiva sea, menos necesidad habrá de gastar energías en control.

La selección se basa en las cualidades de los aspirantes y en el proceso de socialización (educación) de los mismos para adaptar esas cualidades a las necesidades de la ORG y para lograr el mejor desempeño de sus funciones.

c) Las ORGs se diferencian en el grado de penetración de las normas que intentan establecer y hacer cumplir. Lo ideal, por cierto, es el auto-control, “internalizando” las normas por convicción personal en una libertad responsable. Por supuesto que cuanto mayor penetración se quiere lograr, más formación y capacitación se tiene que dar.

Casi todas las ORGs procuran la mayor penetración posible en sus cuadros (especialmente superiores) cuidando aún su vida privada, pues cualquier desliz podría afectar la imagen de la ORG. Las ORGs de profunda ideología (iglesias, escuelas, partidos políticos) necesitan mayor penetración normativa en sus miembros, especialmente de cara a los valores proclamados, a la ética, la justicia, etc., pues al presentarse como portadoras de esos valores corren el riesgo, en caso de no vivirlos, de ser repudiadas por la sociedad ante el escándalo provocado y los casos de corrupción.

10.3. CONTROL Y SUPERVISIÓN DE ACTIVIDADES, PLANES Y PROGRAMAS.

Todas las sociedades, desde el momento en que están constituidas por seres humanos, falibles y capaces de errores, necesitan un sistema de control y supervisión que tiene varios aspectos complementarios, y que necesita ser realizado en forma coherente con los valores y la visión compartida de la ORG.

a) El control busca la medición de los hechos y conductas, aspecto este que tiene grandes dificultades en su metodología, salvo que se trate de hechos muy concretos y observables, como ya lo hemos comentado. Entre estos hechos contamos especialmente el cumplimiento de los objetivos, la planificación y programación, y la consiguiente ejecución.

b) Hechos y conductas deben ser evaluados, o sea, establecer su significado para extraer una conclusión útil para futuros comportamientos.

c) La retroalimentación, finalmente, vuelve sobre los hechos para aplicar los correctivos a fin de mejorarlos.

Respecto a quiénes deben ejercer el control, ello depende mucho del tipo de organización. Lo ideal es tender a que los propios miembros, actuando en equipo, estén capacitados para esa función. Pero en general, como ese ideal es difícil de lograr, las ORGS capacitan especialmente a ciertos miembros (a menudo de la misma conducción) para ayudar al resto a conseguir los mejores resultados con el máximo de eficacia y eficiencia. Cualquiera sea el sujeto que realice el control, lo importante es cómo lo hace y en qué criterios se inspira.

El control debe : referirse al objetivo de la actividad; manifestar rápidamente las desviaciones o errores; ser flexible, teniendo en cuenta la inevitabilidad de la falla humana y esperando más bien encontrar lo realmente posible, y no lo perfecto; ser lo más objetivo o neutral posible; asegurar una acción correctiva-constructiva, pues debe orientarse sobre todo a lasesoramiento que necesita un miembro o grupo de la ORG para desempeñar mejor sus funciones.

El control, en consecuencia, no tiene por qué ser una tortura o algo amenazante. En todo caso, estará a tono con la estructura de la ORG (autoritaria, democrática, etc.).

Por lo tanto, el control supone: escuchar, atender necesidades, descubrir contenidos de perfeccionamiento necesarios, dar orientación técnica, evaluar los recursos disponibles y atender a un sin fin de circunstancias personales, institucionales o técnicas que impiden un trabajo eficiente. El objetivo del control es servir más eficazmente a la ORG y ayudar al sujeto a desempeñarse exitosamente.

En síntesis: evaluar la tarea, comparando lo que se realiza con lo que “se espera que debe ser realizado” y asesorando para ajustarse al ideal preestablecido.

Cuándo el control está mal realizado: Se analizan aspectos personales y sujetivos, incluso en términos de “agradables-desagradables”, en lugar del desempeño en la función o tarea; Se señalan sólo defectos, problemas y debilidades, en lugar de destacar también los logros; Se formulan críticas sin proponer o sugerir ideas que permitan superar o modificar las situaciones problemáticas; Se eluden los temas problemáticos, desestimando la capacidad de percepción del supervisado; Se habla de aspectos generales e ideales, pero no se abordan cuestiones prácticas y operativas; Se favorece una situación de dependencia del supervisado, quien sólo pide “recetas” al supervisor (Mejor que dar pescado es enseñar a pescar…)

ACTIVIDAD Nro. 10

1. Qué medios se emplean preferentemente en su ORG para el control: coercitivos, utilitarios, normativos, combinados. Evaluar el modo de hacerlo y resultados.
2. En general, cómo es el nivel de control formal de su ORG: muy bueno, bueno, regular, deficiente, malo.
3. Si es regular, deficiente o malo: cuáles son sus causas. Tenga en cuenta el último punto sobre “Cuándo el control está mal realizado”.
4. Evaluar el control que existe en el reclutamiento de nuevos miembros y en la selección del personal: si es alto, medio, bajo. Con qué medios se realiza ese control. Si se prepara a los nuevos para su tarea. Evaluar resultados.
5. Sugerencias para mejorar el control formal de su ORG.

Tema 11:  CONTROL DE CALIDAD TOTAL  EN ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO

11.1 CONTROL DE CALIDAD TOTAL. Si bien el control formal siempre es necesario en las organizaciones, sin embargo hoy la tendencia es el llamado Control de Calidad Total, característica de organizaciones de gran eficiencia y de alto rendimiento; por lo tanto de entidades en que todos los miembros asumen su responsabilidad con el máximo de motivación.

La Calidad Total es la oferta de producto o servicio que satisface o supera las necesidades y los requisitos de los clientes externos y de los miembros de la ORG

Es Total porque incluye a la ORG entera y a todas sus funciones y tareas. Por lo tanto, no se refiere solamente a la calidad del producto o tarea concreta, sino a todo el sistema organizativo, higiene, puntualidad, calidad humana y de vínculos, comunicación, etc.

La CT debe responder ante todo a los requisitos del sector social al que brinda sus servicios o productos, dando respuesta a sus necesidades y demandas. En el caso de empresas y negocios, esa calidad total incluye los costos justos y la total honestidad, sin bajar la calidad cuando el cliente es de escasos recursos. O sea, la CT se refiere a todos los elementos de la ORG, tal como los hemos descritos en nuestro trabajo.

A nivel empresario, el control de calidad total (CTC) es definido “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de calidad, realizados por diversos grupos en una ORG, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos, y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes” (Kaoru Ishikawa).

Su implementación requiere la participación de todos los departamentos de la ORG, sectores y miembros o empleados. Aplicado desde la década del 50 a las empresas comerciales e industrias, hoy se lo extiende a cualquier tipo de ORG, como organismos del gobierno, escuelas, etc. En síntesis significa: hacer lo que se debe hace . O sea, actuar con la mayor eficacia y eficiencia.

Se trata de corregir los errores por el equipo de trabajo, desde su origen y sin esperar que lo haga el supervisor. El equipo y cada uno asume esta responsabilidad. La CT se basa en principios ya enunciados en nuestro curso:

-siendo su objetivo analizar la brecha existente entre lo que hay y lo que se hace con lo que se quiere y se debe hacer, -analizando la causa de la brecha, -evaluando posibles soluciones y -aplicando los cambios con un constante autocontrol de todo el proceso.

Por supuesto que la CT supone conocimientos, experiencia y compromiso, como también selección y capacitación del personal y una firme voluntad por parte de los directivos de llevarla a cabo en toda la ORG, siendo ellos los primeros en capacitarse. Se trata de lograr un cambio fundamental en toda la ORG, en su estructura, gente y actividades. Es un nuevo modo de pensar a la ORG y una nueva metodología de trabajo.

La Calidad Total supone cambios: En la organización informal: visión compartida, valores y premisas que orientan la vida cotidiana (ECRO).

En la coordinación para lograr una total coherencia y congruencia, no sólo entre actividades y tareas, sino también entre los valores predicados y las conductas reales, entre la concepción que se tiene del hombre y del mundo con el estilo y accionar de la ORG.

En la estrategia: cómo ofrecemos el servicio o producto. En los miembros: aptitudes, capacidades, roles y conductas. En el rendimiento óptimo en eficacia y eficiencia. En el trabajo o actividad, qué se quiere y cómo hacerlo. En la organización formal: conducción, disposiciones, estructuras, entrenamiento, control y recompensas.

A modo de ejemplo, damos algunas premisas que son incompatibles con un proyecto de calidad total: “Lo importante es conseguir buenos objetivos, y tener una gran clientela. La calidad no es lo importante sino saber vende r y tener un buen marketing. La calidad es muy cara y no produce beneficios. Nunca seremos capaces de tener una ORG de alta calidad. La gente sólo se mueve por el dinero y el éxito, no por pensar y participar.

Los directivos tienen que encargarse de conducir y controlar, cuidando sobre todo las finanzas. De nada vale analizar los propios errores. Hay que mirar para adelante y listo.”

Los Círculos de C.T.: para implementar y favorece la CT, en muchas empresas y ORGs se crean los Círculos de CT, que son grupos de personas que se reúnen explícitamente para aportar ideas y sugerencias o resolver problemas, sirviendo de apoyo al trabajo de toda la ORG en orden a una calidad total. Son como una pequeña ruedita que mueve a todo el engranaje de la ORG.

11.2. SÍNTESIS: ORGs de ALTO RENDIMIENTO Y DE CALIDAD TOTAL

Todo este gran esfuerzo de la ORG, tal como lo hemos descrito, apunta a conseguir el mejor resultado posible según los fines y objetivos de la ORG. A esto se refiere el concepto de Calidad Total: el control es realizado por toda la ORG y por cada miembro o equipo de trabajo, y no queda sujeto simplemente a los supervisores. Todos se sienten responsables de la calidad.

Pero la Calidad Total se encuadra en un concepto más amplio: lograr ORGs de alto rendimiento. Hoy toma cuerpo el concepto de ORGs de alto rendimiento (AR), rótulo que supone un concepto integrador de muchas innovaciones tendientes a una estructura o arquitectura de ORG.

Lo que se busca es un alto nivel de rendimiento para dar satisfacción tanto a los beneficiarios externos(compradores, consumistas, alumnos, enfermos, sociedad en general) como a los internos, o sea al personal mismo de la ORG.

Esto implica: -una nueva forma de pensar a las ORGs: en lugar de que la gente se adapte a las organizaciones y a sus esquemas, es la ORG la que busca adaptarse a la gente y a sus necesidades, coordinándose todos los aspectos desde este principio;

-una nueva forma de diseñar ORGs de acuerdo a esa nueva forma de pensarlas; -un proceso para ir adaptando las actuales ORGs tradicionales y burocráticas al nuevo esquema.

11.2.1 Principios del nuevo diseño centrado en los miembros internos y externos, y en el entorno exterior: se diseña la ORG desde las necesidades del entorno (social, político, económico, cultural) y de los clientes, cuyos intereses y requisitos sirven de punto de partida para organizar el trabajo de la ORG y su organización formal.

Unidades autónomas capacitadas y trabajo en equipo: las ORGs son diseñadas sobre unidades autónomas de trabajo o actividad, coordinadas entre sí como una red de equipos. O sea, no dividir el trabajo en unidades individuales sino en unidades completas de grupos que están autorizados a determinar cómo realizarán la tarea. Es decir, equipos con libertad y responsabilidad para manejar sus propios procesos dentro de los fines de la ORG y su estrategia general.

Rumbo y objetivos claros de esos equipos y unidades con un sistema constante de autocontrol de calidad, servicio y producción.

Autocontrol de errores: que deben ser detectados y corregidos en su origensin esperar a una posterior evaluación o control. Por lo tanto, cada unidad posee la información y la capacitación para el autocontrol, previniendo errores o subsanándolos en su mismo origen.

Integración de los factores sociales-humanos con los técnicos con el objetivo de alcanzar un perfeccionamiento conjunto de las personas y de sus productos en orden a las necesidades de los clientes y del entorno.

Acceso a la información: cada unidad debe tener total información sobre el entorno de la ORG, fines, estrategia, procesos de servicios y producción, etc. Cada equipo o unidad puede recibir, crear y transmitir toda la información necesaria. La información que no se tiene, se pide. Toda información que se da se hace a prueba de errores. Utilización de estadísticas sobre los procesos: tardanzas, tiempo perdido por retrasos, quejas de la gente, etc.

Trabajos enriquecidos y compartidos: todos tienen que estar adiestrados en varias capacidades, y cada uno debe comprender la naturaleza de las tareas realizadas por otros y por otras unidades, y cada uno debe ser capaz de participar en el diseño y la conducción de todo el proceso laboral.

Recursos humanos capacitados: en lugar de poner en acento en el control externo y en las normas burocráticas, se acentúa la selección y la capacitación de todo el personal, reduciéndose al mínimo las jerarquías y los rangos, y equiparándose las bonificaciones. El equipamiento de las oficinas y equipos es el adecuado.

Cuadros administrativos y directivos capacitados para orientar y poner en marcha el nuevo estilo, más preocupados por promover y coordinar que por mandar y controlar.

Capacidad de la ORG para volver a configurarse: toda la ORG y cada unidad o equipo de trabajo deben tener la capacidad de ir configurándose a medida que las necesidades lo requieran, buscándose un diseño que se anticipe a los tiempos y cambios del entorno. Esto supone unidades capaces de aprender, de reunir información, de comprender las consecuencias de lo que hace y de gran flexibilidad para adaptarse. La ORG se va haciendo constantemente, o sea, es un “constructo”.

Cuadro Cmparativo

Sistema tradicional

Sistema de Alto Rendimiento

1 Se diseña desde adentro de la ORG hacia fuera, desde los dueños de la ORG 2 Unidades fraccionadas y muy controladas 3 Ambigüedad y multiplicidad de objetivos 4 Inspección de errores 5 Predominio del sistema técnico 6 Información limitada 7 Trabajos limitados y fraccionados 8 Recursos humanos controlados y restringidos 9 Control sobre cuadros, procesos y cultura organiz. 10 Diseño estático que depende de los directivos

1 Se diseña desde el entorno y desde los clientes. Desde sus necesidades y demandas 2 Unidades autónomas, equipos de trabajo 3 Objetivos y orientación claros y precisos 4 Control de errores en su origen: autocontrol 5 Integración de lo humano-social y lo técnico 6 Información completa 7 Trabajo enriquecido y compartido 8 Gran capacitación de los recursos humanos 9 Cuadros capacitados, cultura que orienta 10 Capacidad para autoconfigurarse y adaptarse

11.2.2 Proceso de transformación

Nuestro problema es cómo pasar del actual estilo de nuestras Organizaciones a este nuevo estilo. El pasaje de un modelo a otro requiere un proceso relativamente largo y empeñativo que comprende algunos requisitos (que hemos intentado cumplir por medio de nuestras Actividades) : Un buen diagnóstico de la actual ORG, su forma de trabajo, rendimiento, etc. etc. O sea: dónde estamos.

Recopilación de la mayor cantidad de datos sobre el entorno, necesidades de la sociedad y de los clientes, como del personal interno, capacidad técnica, sistemas de comunicación y otras variables. Es una base de datos sobre las necesidades a las que va atender nuestra ORG.

Revisión de la visión compartida, fines, objetivos, valores, estrategias y políticas.

Participación de toda la ORG en el nuevo diseño, creándose equipos bajo un equipo coordinador. Todos los miembros de la ORG deben participar y expresar sus puntos de vista.

Así se va haciendo el diseño del nuevo esquema de ORG conforme a los principios ya enunciados y se lo va ejecutando por etapas y con constantes evaluaciones y controles. Se organiza “desde las necesidades”del sector social al que se quiere brindar el servicio, buscando el mejor diseño para dar una respuesta eficaz con una estructura funcional. Se propone como meta llegar a una calidad total.

11.3. Mirando al futuro:HACIA UN NUEVO MODELO DE ORGS

Mientras que se va pasando del modelo mecanicista y burocrático formal de ORGs al nuevo esquema que hemos planteado, pareciera que las ORGs se orientan en el futuro hacia estas características: Tendencia a formar redes de ORGs que cooperan entre sí por medio de alianzas y por un estilo de colaboración.

ORGs con alto rendimiento y calidad total, aplicables a todos niveles y a todos los tipos de ORGs. Trabajar en equipos será la norma universal en todos los niveles de la ORG, con una estructura menos formal y rígida, más flexible y adaptable a los cambios, con gran manejo de las nuevas metodologías y técnicas de comunicación.

Las subunidades y equipos serán relativamente autónomos, con mayor capacidad operativa, de resolución de conflictos y de autocontrol.

Más que en reglas y supervisión, las nuevas ORGs se sustentarán en valores, estrategias y normas generales, todo orientado a la capacitación y desarrollo de las personas y a configurar una imagen y valores comunes de toda la ORG.

Formas de organización fluidas y transitorias, con gran libertad de afrontar las nuevas situaciones y conflictos. La piedra angular de las nuevas ORGs será el aprendizaje constante, con capacidad para innovar y aprender, tanto en los directivos como en los demás miembros, viviendo al ritmo de los cambios culturales e históricos.

Mayor énfasis en el desarrollo de las personas y en su comprensión de las cuestiones estratégicas de toda la ORG, como de sus tareas específicas en todas las áreas de la ORG. O sea, menos especialización puntual y mayor versatilidad.

ACTIVIDAD Nro. 11

1. Analice si existe en su ORG al menos una tendencia hacia el Alto Rendimiento y la Calidad Total.
2. Haga un listado de premisas negativas que obstaculizan este proceso, tanto en los directivos como en los miembros de la ORG.
3. Haga una síntesis del Diagnóstico de su ORG. Puede seguir el cuadro comparativo de este capítulo o responder a estas cuestiones:

1.Si la organización se realiza desde las necesidades del entorno de su ORG., o desde la estructura de la ORG hacia afuera.

2.Si hay centralización o sectores autónomos y trabajo en equipo.

3.Si hay objetivos claros y precisos, conocidos por todos.

4.Si el control se hace en su origen y por los propios interesados, o desde afuera y terminado el trabajo.

5.Si los miembros internos (personal en general) se encuentran satisfechos en sus necesidades y expectativas.

6.Si el personal está capacitado para varias funciones o sólo para una.

7.Si existe gran nivel de información ,o limitada.

8.Si los recursos son adecuados, o deficientes.

9.Si la dirección también se capacita.

10.Si la ORG tiene flexibilidad para adaptarse y para reorganizarse.Qué pasos deben darse para que su ORG se encamine hacia un alto rendimiento y calidad total. Dé sugerencias mediante un Plan de adaptación, teniendo en cuenta lo aportado en este capítulo.

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