Taller de Sentimientos y Planificación Estratégica. Benetti

DE LOS SENTIMIENTOS A LA PLANIFICACIÓN PARTICIPATIVA Y ESTRATÉGICA

Los sentimientos positivos de altruismo, compasión, justicia, igualdad, amor… impulsan hacia la vida feliz, hacia el desarrollo de la persona y los grandes fines sociales, hacia una comunidad que vive en la paz y la justicia, en el respeto y valoración de los Derechos Humanos… Pero, ¿cómo hacerlo?

Es la razón a través del pensamiento estratégico, sensibilizada por los sentimientos, la que toma conciencia de la realidad concreta y de sus constantes cambios, visualiza objetivos y metas, y organiza a toda la comunidad aunando sus recursos en forma creativa, con una visión de futuro y una dinámica de éxito para alcanzar la finalidad propuesta. Los sentimientos impulsan y el pensamiento estratégico concreta y realiza…

El Desarrollo Humano integral sólo es posible desde el sentimiento de unión de toda la comunidad y de participación social como elemento fundamental, a fin de crear un tipo de desarrollo en el que cada persona se sienta co-responsable del destino de su comunidad. Que sea actor no solo en los beneficios de los proyectos, sino también en su diagnóstico,elaboración y ejecución.

El método de Planificación Participativa supone la intervención activa de todos los actores involucrados que, por un proceso determinado, se ponen de acuerdo mediante el diálogo sobre ciertos objetivos expresados del modo más claro posible y cuya concreción sea factible con los recursos que se disponen.

La Planificación Estratégica está “orientada, tanto al

-incremento de la habilidad de la organización para ajustarse y adaptarse a los cambios ocurridos fuera de sí misma (entorno), como especialmente hacia la

-maximización de su capacidad para generar opciones y alternativas nuevas y creativas que lleven a la consecución de sus fines y objetivos” (Alberto Levy).

Lo “estratégico” propiamente dicho tiene, por lo tanto, dos elementos claves:

1.Ubica el problema y sus posibles soluciones dentro de un contexto general o entorno, que hoy es sumamente cambiante, por lo que la planificación no puede ser rígidamente estática o hecha “de una vez y para siempre”.

En ese entorno, no solamente encontramos cambios; también situaciones favorables para nuestro proyecto, son las “oportunidades”. O bien nos topamos con otras que son desfavorables, las “amenazas”.

El concepto de estrategia alude a una visión “sistémica” de la realidad, en la que nada funciona aisladamente sino como un conjunto orgánico y totalizante de causas y efectos, y de un sinfin de interrelaciones.

La realidad la vemos como una “estructura” y no como la suma de cosas individuales. Frente a esa estructura global se ubica el “estratega” que mira todo el conjunto, mide sus fuerzas y las del problema a solucionar, analiza los diversos caminos para encarar la acción, aprovecha el momento oportuno, y finalmente decide un plan global.

2. Busca la mejor utilización de los propios recursos o fortalezas para dar aquella respuesta creativa e inteligente que la realidad demanda, con el mínimo de pérdidas-costos y con la mayor optimización de todos los recursos.

No basta tener recursos: hay que saber utilizarlos…¡Cuántos recursos tenemos en la comunidad (en gente preparada, institutos de enseñanza, recursos naturales, etc.) y qué mal que se los emplea!

La creatividad es la herramienta que debemos cultivar: salir de ideas estereotipadas y siempre repetidas, aprender a inventar, a dejarse llevar por la imaginación, a no quedarse con la primera idea sino saber buscar otros caminos posibles hasta quedarse con el mejor. Salir de la propaganda y frases publicitarias… Pensar…!

Saber ser críticos con nosotros mismos, escuchar otras opciones, dialogar, plantearnos las objeciones o problemas que puedan surgir (antes de que surjan y nos tomen de sorpresa…) y mantenernos en estado de “permanente alerta” como un buen estratega antes y durante la batalla.

Antiguamente los guerreros expertos primero se hacían invencibles a si mismos, y después aguardaban para descubrir la vulnerabilidad de sus adversarios. Hacerte invencible significa conocerte a ti mismo; descubrir la vulnerabilidad del adversario significa conocer a los demás. En consecuencia, un ejército victorioso gana primero, y entabla la batalla después. En cambio, un ejército derrotado lucha primero e intenta obtener la victoria después. Esta es la diferencia entre los que tienen estrategia y los que no la tienen. (Sun Tzu)

Cuando hay entusiasmo, convicción, orden, organización, recursos, compromiso de todos, tienes la fuerza del ímpetu y hasta el tímido es valeroso. Así es posible asignar a cada uno por sus capacidades y habilidades, y encomendarles deberes y responsabilidades adecuados. El valiente puede luchar, el cuidadoso puede hacer de centinela, el inteligente puede estudiar y analizar. Y cada uno es útil. (Sun Tzu)

II- DESARROLLO DEL MÉTODO

“Por un clavo se perdió la herradura; por la herradura se perdió un caballo;

por el caballo se perdió el jinete; por el jinete se perdió la batalla y

por la batalla se perdió el reino. Todo por culpa de un clavo de una herradura.” (B. Franklin)

Problema

DIAGNÓSTICO

OBJETIVO

Beneficiarios

Fundamentos

ACTORES

Posicionam

FODA

ESTRATE

GIAS

Actividades

Tareas

Presupuesto

Recursos

Supuestos

Cronograma

Ejecución

CONTROL

Evaluación

Paso 1

Qué y

Por qué

Paso 2-3-4

Para qué

Para quienes

Por qué

Paso 5

Quiénes

Paso 6-7

Cómo

Paso 8-9

Con qué

Paso 10

Cuándo

Paso 11

Paso 1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Y SU DIAGNÓSTICO

La identificación del problema y su diagnóstico es el requisito previo para la tarea de la Planificación.Primero formular el problema: qué queremos resolver

a-Describirlo con claridad señalando los límites y alcances que tiene.

b-Formularlo en forma negativa, por ej., “ausencia de áreas verdes en la vecindad”.

c-Señalar un problema por vez sin mezclarlo con otros.

Después realizar el Diagnóstico que permite conocer una realidad determinada, sus principales características, sus causas y consecuencias. Comprende las siguientes tareas:

a) Descripción de la situación: sistematizar toda la información que tenemos sobre la situación-problema, de cómo se ha llegado a ello y cuáles son sus consecuencias y tendencias hacia el futuro.

b) Evaluación de la situación: Establecer la naturaleza y magnitud de las necesidades y del problema, y la jerarquización de los mismos según los criterios ideológico-políticos y técnicos. Los problemas y necesidades se ordenan conforme a nuestra escala de valores, DDHH, y a los requerimientos de la realidad.

c) Buscar las causas del problema: averiguar el porqué de la situación-problema.No siempre se puede tener un diagnóstico completo, pero sí el suficiente y necesario como para comenzar a actuar con el mínimo de riesgos y errores. Recordar que puede haber causas estructurales (pobreza general, globalización…), causas que inciden directamente o en forma indirecta o tangencial. Señalar todas y abocarse a aquellas que la Org puede atacar.

Para eso:

Elaboración del árbol de problemas, causas y consecuencias

– Ej.: Los niños en edad escolar no van a la escuela

WP_20170317_007 (2)

Los indicadores son un instrumento que miden problemas u objetivos en Cantidad, calidad, tiempo, lugar. El problema es cómo verificar que los indicadores son correctos (problema de tantas estadísticas…).

El árbol también puede dibujarse en forma de espina, de izquierda a derecha, o como un simple gráfico ilustrativo. Lo importante es visualizar todas las inter-relaciones de causa a efecto que se van produciendo.

Es obvio que aquella causa que provoca más efectos multiplicadores (efecto dominó) merecerá nuestra atención especial y después se procurará transformarla en objetivo prioritario.

Ejercicio 1:

-Indicar el problema a resolver, en forma negativa.

-Realizar el árbol del diagnóstico

Paso 2: DEFINIR LOS OBJETIVOS

Los objetivos son los resultados esperados y propósitos que se desea alcanzar dentro de un tiempo determinado y según ciertas tareas a realizar.

No hace falta decir que sin objetivos claros, vamos a la deriva y no tendría sentido ningún tipo de programación.

Un defecto muy común es confundir objetivo con actividades. El objetivo es aquello a lo que apuntamos; las actividades son medios para llegar al objetivo.

Es importante que estos objetivos sean operativos, y no simplemente buenas intenciones… Se necesita también si hace falta, establecer la Meta o metas a la que queremos llegar dentro de cada objetivo; ver las prioridades por importancia o emergencia.

Los objetivos tienen que ser:

Viables, pertinentes,aceptables y factibles: evitar los objetivos “óptimos” y maximalistas, que por eso mismo suelen ser irrealizables. Hay que ver la viabilidad de los proyectos (por ej. políticamente), la pertinencia (si resuelve el problema) y la posible aceptación por la comunidad.

Los objetivos son la cara inversa del diagnóstico. Por lo tanto, se convierte el árbol de diagnóstico en el árbol de objetivos. Después se sombrea la o las áreas a resolver. Ejemplo:

Árbol de objetivos y resultados

WP_20170317_011 (3)


Ejercicio 2:

-Realizar el árbol de objetivos y explicarlo.

-Poner el Nombre del Proyecto en forma concreta y positiva.

Indicar la Organización responsable.

Paso 3: BENEFICIARIOS DEL PROYECTO

Ejercicio 3:

Determinar con claridad a quiénes beneficia el proyecto. O sea, se analiza el “impacto” que tendrá el proyecto en el desarrollo humano, en la calidad de vida y en otros aspectos de tal comunidad.

Se puede distinguir entre beneficiarios “directos” (sobre quienes cae inmediatamente el beneficio) e “indirectos” o secundarios, que se benefician “por arrastre”.

Paso 4:FUNDAMENTACIÓN DEL PROYECTO

Fundamentar el proyecto es justificarlo, respondiendo a la pregunta: ¿Por qué lo hacemos?

La fundamentación, se realiza desde diversos ángulos (según las características del proyecto). Así, por ej.

F. Filosófica y Antropológica, necesaria siempre en proyectos educativos y políticos.

F. Sociológica, que justifica el proyecto desde la situación social.

F. Económica, que analiza la situación económica y desde allí justifica los réditos o beneficios.

Otras: pedagógica, técnica, legal.

Ejercicio 4:Describir brevemente la fundamentación del proyecto.

Paso 5 : POSICIONAMIENTO DE LOS ACTORES

Entendemos por actores a todas las personas o instituciones que se pueden ver implicadas en la solución del problema y, por tanto, en la elaboración y ejecución del proyecto. Procuramos que los beneficiarios sean también actores de realización.

Distinguimos dos tipos de actores:

El Pleno: es el grupo o personas que va a asumir la elaboración y ejecución del proyecto.

Los otros actores o actores secundarios son todas las personas o agrupaciones que resultan de interés para el proyecto: grupos, instituciones, especialistas.

a) Posicionamiento del Actor pleno

Se analiza la real capacidad de la organización para llevar a cabo el proyecto. Para ello, hay que comenzar por identificar a las personas, grupos, instituciones o sectores sociales beneficiarios o afectados por la realización del proyecto. Se trata de prever la conducta de los mismos y las consecuencias posibles. O sea, cómo reaccionarán. Por lo tanto, a los efectos prácticos:

-identificar a las fuerzas sociales implicadas en el proyecto, de una u otra forma;

-precisar cuáles son los intereses de esas fuerzas sociales, especialmente de las más relevantes, respecto del proyecto; qué importancia y valor le asignan. Son una oportunidad para nuestro proyecto o una amenaza?

-estimar el poder de esas fuerzas sociales, o personalidades;

-analizar las propias fuerzas y debilidades.

El resultado de este proceso es el Posicionamiento del Actor para realizar el proyecto, de modo que puede estar bien posicionado, regular o mal posicionado.

Para ello utilizamos la Matriz FODA: Fortalezas, Oportunidades. Debilidades, Amenazas.

1) Fortalezas: son las experiencias, sentimientos, valores, conocimientos, recursos y capacidad de todo tipo (técnica, material…etc) que tiene la ORG para desarrollar el proyecto. Es lo que el actor tiene como recurso propio.

2) Oportunidades: son todos los factores positivos que hay en el medio (entorno) y que pueden ser aprovechados para nuestro proyecto.

3) Debilidades: son los elementos negativos o carencias dentro de la misma organización (el actor) Ej.: falta de recursos, divisiones y peleas, improvisación, etc.

4) Amenazas: son los factores negativos y adversos que se podría encontrar en el contexto o entorno como competidores, opositores, etc.

Fortalezas y Debilidades están en el interior de la organización. Oportunidades y Amenazas están en el Entorno.

En el cuadro colocamos estrategias para optimizar F y O, o subsanar D y A.


Ejemplo: actor son las Maestras del Preescolar de tal escuela

CATEGORÍA

FACTORES

ESTRATEGIAS

Fortalezas

Conocimiento de la comunidad

Formación docente

Buscar más datos

Capacitarse en trabajo social

Oportunidades

Hay un director sensible

Que se vincule al proyecto.

Debilidades

El grupo es muy pequeño

No sabe elaborar proyectos

Incorporar a otras maestras

Asistir a un taller sobre Planificación.

Amenazas

Que cierren la escuela

Que los políticos se apropien del proyecto

Hablar con las autoridades

Poner límites claros en la

relación con las autoridades

Lo recomendable es que estos listados estén por orden de importancia.

Ejercicio 5:

-Realizar la planilla FODA del grupo organizador.

-Indicar los actores secundarios si existen.

Paso 6: ESTRATEGIAS

Las estrategias del Proyecto son pautas, normativas, criterios o políticas “desde donde todos” deben actuar para lograr el objetivo propuesto.Conforman una Metodología general de acción: no se desea conseguir el objetivo de cualquier manera sino de “cierta manera” y por cierto camino o método. Es la tarea más importante y la más difícil… De ellas depende el éxito o el fracaso… No confundirlas con las actividades.

Suponen una Visión Compartida de la ORG: sentimientos, valores, fines, etc. Nuevamente son los sentimientos compartidos y vividos los que movilizan hacia las estrategias y actividades. Ser coherentes…

Responden a la pregunta de “CÓMO” vamos a actuar y “PARA QUÉ” se hará esto o lo otro, buscando siempre nuevas respuestas y nuevos enfoques en una espiral constante. No quedarse con la primera respuesta, sino volver a pre-preguntar “cómo y para qué”… hasta que se llegue a la respuesta considerada la mejor y más completa.

Las estrategias son como Reglas o Principios que después se aplican a todas las actividades y tareas y por todos. Y tienen que estar en consonancia con las estrategias generales que la Organización tiene para todo su actuar.

Por lo tanto: deben dejar la máxima creatividad a los miembros y equipos, pero dentro de aquellos criterios adoptados por toda la ORGy que, por tanto, son auto-obligatorios para todos. Es decir: son una guía de acción (cómo hacer), y al mismo tiempo una norma restrictiva de la acción (cómo no hacer).

Hay muchos tipos de estrategias. Algunas son indicaciones muy genéricas, casi como actitudes que asume el Actor. Por ejemplo: “estar abiertos a lo que pasa en nuestra comunidad”, o “actuar siempre desde el diálogo”. Otras, son muy concretas y se expresan en tareas precisas. Por ejemplo: “cubrir todo el territorio provincial”.

No confundirlas con las actividades o los objetivos.

No multiplicar estrategias: buscar las claves, abarcativas y efectivas. Y escribirlas con precisión y claridad.

Ejercicio 6.

Escribir la o las estrategias con las que se actuará.

Paso 7: PROGRAMACION DE ACTIVIDADES
1. Selección de Actividades.

Se toma cada objetivo y se hace una lluvia de ideas sobre posibles actividades, tomando esta palabra en el sentido de “acción importante” o “emprendimiento”, lo que supondrá después “tareas” directas para concretarlas.

Luego nos preguntamos si estas acciones son viables y qué impacto (bajo, medio, alto) tendrían en relación al problema tratado. Seleccionar la actividad o las actividades más pertinentes para el objetivo, por orden de importancia. Proponer el responsable de cada actividad.

a- Actividades del actor pleno

Objetivo

Actividades

Impacto

Viabilidad

Responsable

Cuidar áreas

públicas

1.Campaña de

Sensibilización

2.

Alto (medio, bajo)

Alta

Norberto

b- Actividades de los otros actores

Objetivo

Actividad

Impacto

Viabilidad

Actor

Ampliar la escuela

1. Hacer 2 aulas

2.

Alto

Media

Soc. de Fomento

b) Tareas de cada actividad: ordenadas por orden cronológico. Después se fijan

los responsables o encargados de la operación y los posibles apoyos o colaboradores para ejecutarlas.

Actividad

Tareas

Responsable

Apoyo

Campaña de

sensibilización

1 Crear afiches

2 Etc.

María

Grupo Juvenil

Ejercicio 7:

-Realizar la planilla de actividades para el o los objetivos. Indicar el responsable.

-Realizar la planilla de tareas para cada actividad. Indicar el responsable

Paso 8: LOS RECURSOS

Como norma general, estos recursos tienen que ser:

-eficaces como para alcanzar mínimamente las metas;

-eficientes como para hacerlo con el menor costo posible en gastos, tiempo y personal.

Varios tipos:

-Humanos: sea de la propia ORG, sea de otras personas que se suman al proyecto

Materiales: insumos necesarios que varían de un proyecto a otro

Financieros: punto crítico de tantos proyectos. Hay que prever el flujo monetario indispensable para la ejecución de cada actividad y proyecto. Se puede contar con recursos propios, de cuotas de socios, de donaciones, de servicios prestados a la comunidad, de subsidios, “sponsor”, etc.

No olvidar

-de precisar la forma en que se conseguirán estos recursos y el tiempo preciso en que hay que contar con ellos. Tener en cuenta trámites burocráticos como también requisitos legales (CUIT) o bancarios (firmas autorizadas, cuenta corriente), contando también con talonarios de recibos y de facturación, etc.

-siempre es conveniente acudir a personal especializado (contadores).

Respecto al cálculo de presupuestos y de costos: Se deben especificar cada uno de los rubros, evitando las cifras globales. A ser posible, asignar los recursos por tareas y actividad. Buscar un presupuesto medio cuando hay diferencias entre uno u otro.

-Administrativos y Legales: son el conjunto de disposiciones legales y administrativas requeridas por los organismos públicos; formularios exigidos, forma de presentación oficial, etc.

-Metodológicos: son instrumentos específicos para determinado tipo de tareas, como hacer estadísticas, hacer tareas formativas, indicadores sociales a utilizar, etc.

En la práctica: Planilla de Presupuesto (por tarea o actividad)

Actividad

Costo

Ingresos

Estrategias

1. Diagnóstico de

las áreas públicas

2.

50$ de papel y tinta

200 $ de fotocopias

Etc. Total: 500$

…………………….

TOTAL PROYECTO:

Donaciones

Cartas para

pedir dinero

a los vecinos

Planilla de Recursos con todos los rubros
Actividad
R. Humano

Legal/Admin.

Material
Financiero
Metodológico

1. Tal

2. Cual

3. Etc.

Ejercicio 8:

-Realizar la planilla de Recursos

-Realizar la planilla de Presupuesto

Paso 9: ANÁLISIS DE LA VULNERABILIDAD DEL PROYECTO. LOS SUPUESTOS

En este paso vamos a ver si el proyecto tiene reales posibilidades de realizarse teniendo en cuenta los supuestos o condiciones que implica el llevarlo a cabo.

Los supuestos son factores externos al control del proyecto que, sin embargo, son necesarios para su éxito. Si podemos identificar esos supuestos, también los podemos controlar.

Se analizan los supuestos necesarios para cada actividad y se analizan las consecuencias que traería.

Cada tipo de proyecto supondrá determinados tipos de supuestos: sociales, económicos, políticos, culturales, ambientales, etc. En la práctica, frente a cada actividad o al proyecto en su conjunto, el equipo actor responderá a las siguientes preguntas:

1.Qué supuesto o supuestos implica

2.Si es importante ese supuesto

3.Si puede afectar a la actividad o proyecto y en qué medida

4.Si puede modificarse la actividad o proyecto

Actividad

Supuesto

Posibilidad que

se cumpla

Acción

1Diagnóstico de las áreas públicas.

2Aumentar la cuota

1Que la gente suministre informac.

2Que aumenten los salarios

1Alta

2Muy Baja

1Mantener la operación

2Desestimar la operación

Ejercicio 9:

Realizar la planilla de supuestos

Paso 10: CRONOGRAMA O CALENDARIO DE ACTIVIDADES

No sólo hay que precisar el tiempo total del proyecto, sino el tiempo de cada tarea y actividad, dejando un margen o tiempo flotante para requerimientos coyunturales (enfermedad del ejecutor, abandonos o desgano, lluvias, fiestas, etc.) Pero tener en cuenta que hay actividades que casi no toleran semejante holgura en el tiempo, ya que son puntos críticos que, de no realizarse a tiempo, ponen en riesgo toda la estructura montada y todo el proyecto. Ej.: para invitar a una fiesta hay que tener comprometido el salón en la fecha tal.

El cronograma nos permite trabajar con ritmo sostenido, logrando eficiencia y eficacia. Tomar conciencia de su valor e importancia (problema de las llegadas tardes, los retrasos en cumplir los plazos establecidos, etc.)

Por tanto: contar con la resistencia de la gente a trabajar con método y eficiencia.

Realización del Cronograma: se utilizan técnicas gráficas de apoyo (Gant), que básicamente consisten en un papel grande (o sábana) en el que se vuelca esquemáticamente todo el programa. Incluimos recursos.

Actividad

Detallada

Elementos

necesarios

Responsable

Enero

Día 5

Primera semana

Febrero

Día 6

Segunda semana

Marzo, etc

Día 7, etc.

Tercera semana

Tarea tal.

Folletos

Pedro

…………………………..

———————–

………………………….

Tarea cual

Imprenta

Juan

…………………..

———————-

…………………..

——————

La división del tiempo se puede hacer en meses, días o semanas.

La línea punteada o color indica el tiempo prefijado para comenzar y terminar la tarea. La línea rellena indica tarea ya realizada. El personal de control observa el desarrollo del cuadro y actúa en consecuencia. Por ejemplo, vemos que la primera actividad comienza la primera semana y debe terminar al final de la segunda; Pedro realizó lo debido en la primera semana, pero ahora está estancado o atrasado. La segunda actividad tenía que comenzar la segunda semana y terminar al final de la tercera y fue realizada según lo pautado por Juan.

Ejercicio 10:

Realizar el cronograma

Paso 11: EJECUCIÓN,CONTROL Y EVALUACIÓN

1. Ejecución

Supone una eficiente Dirección (Equipo de Gestión) y un buen control, supervisión y asesoramiento.

Es lo que se llama eficiencia creativa, que comprende:

Habilidad para percibir y tratar los problemas, conductas, actitudes y necesidades de las personas que tienen que ver con la ejecución del proyecto.

Flexibilidad para ajustarse rápidamente a situaciones cambiantes y a imprevistos.

Capacidad de aprovechar las nuevas situaciones para seguir avanzando hacia el logro de los objetivos.

Capacidad de análisis: apreciación crítica de un problema, analizándolo en sus partes y dentro del conjunto.

Capacidad de síntesis: para integrar todos los elementos y partes que constituyen una unidad.

2. Control y Seguimiento del proyecto: tiene como objeto asegurar la marcha del proyecto, lo cual nos permitirá tomar las decisiones necesarias en cuanto a posibles modificaciones y problemas que pudieran presentarse, y sobre todo, medir si vamos a lograr los resultados esperados.

La evaluación debe ser continua y tiene tres momentos:

Durante la planificación del programa: analizando si se siguen todos sus pasos, si el diagnóstico es acertado, si el proyecto es viable, si los recursos son suficientes, etc.

Durante la ejecución del programa: si se cumplen los objetivos y metas o las actividades y tareas, si se emplea adecuadamente el presupuesto, si se usan racionalmente los recursos, etc.

Al finalizar el programa: si se lograron los resultados previstos, si el impacto en la población es el deseado y proporcionado a los esfuerzos realizados, etc.

Instrumentos de evaluación:

1.Se elaboran instrumentos de registro sobre las actividades. Por ejemplo: planillas de operaciones realizadas, tiempo previsto,asistencias, etc. Cada responsable lleva una hoja de registro.

2.Tener en cuenta los Indicadores de resultados prefijados

3.Hacer un seguimiento del Cronograma de Actividades

4.Planificar reuniones, preferentemente semanales, para revisar el avance del proyecto.

Nunca insistiremos lo suficiente en la necesidad de supervisar las tareas y sus metodologías, y en realizar una evaluación permanente del proyecto, como también evaluaciones parciales (mensuales, trimestrales) para realizar, finalmente, la evaluación de todo el proyecto.

A modo de síntesis, lo importante es controlar todo el circuito del proyecto: o sea y en este orden:

Diagnóstico y Objetivos

Posicionamiento y estrategias

Programación: actividades, tareas, cronograma

Ejecución

El Circuito indica un orden lógico y cronológico. Si vemos que el proyecto no funciona, no por eso lo vamos a desechar. Veamos dónde puede estar el defecto.

-Si está en el diagnóstico, entonces todo el proyecto debe hacerse de nuevo; o hacer todas las correcciones necesarias en todo el circuito. Este es el peor caso.

-Si el diagnóstico es correcto, analizamos el objetivo, posicionamiento y estrategias de acción. Si hay que cambiar este ítem, por supuesto cambia la programación y se invalida la ejecución. Etc.

La evaluación del impacto: es el análisis que permite conocer si el proyecto ha generado cambios relevantes en las condiciones de vida de la población beneficiaria. Es decir, un programa puede obtener ciertos resultados previstos, pero después se constata que esos resultados no inciden en la calidad de vida de la gente, o inciden poco, mucho, etc. Consultar a los beneficiarios.

Algunas preguntas a las que da respuesta esta evaluación:

1.¿Se produjeron modificaciones en los indicadores del problema que dio origen al programa?

2.¿En qué medida se produjeron esos cambios?

3.¿La modificación fue generada por las actividades ejecutadas y los objetivos logrados?

Esta herramienta se utiliza, por lo general, una vez finalizado el programa o tiempo después. Esta evaluación, supone evidentemente, contar con indicadores previos al lanzamiento del programa, que luego son comparados con los indicadores post ejecución.

Es importante tener en cuenta (a eso se refiere la tercera pregunta) que se busca analizar si las modificaciones de los indicadores se deben a los efectos directos del proyecto u obedecen, en cambio, a otras causas (mejoramiento general de la economía del país, por ejemplo). En caso contrario, las conclusiones son mentirosas y falsean la realidad. Es decir, los resultados deben ser legítimos, producidos directa o indirectamente por las actividades del programa.

Ejercicio 11:

Realizar el cuestionario de evaluación

ANEXO: REDACCIÓN Y PRESENTACIÓN DEL PROYECTO

La redacción debe ser cuidadosa en las palabras y muy concreta.

Debe ser completa en todo lo necesario, pero sin sobreabundar en palabras y conceptos (en proyectos comunes, normalmente bastan dos o tres carillas).

Cuidar los aspectos formales, como letra, tipo de papel, ortografía, etc.

La redacción puede seguir estos pasos:

1.Denominación del Proyecto

2.Organización Responsable

3.Naturaleza del Proyecto (breve explicación del mismo)

4.Localización

5.Beneficiarios

6.Fundamentación

7.Problema, Diagnóstico.Objetivos y Metas

8.Actores plenos. Estrategias básicas

9.Cronograma de Actividades y Tiempo total

10.Presupuesto

11.Otros recursos

12.Sistema de control y seguimiento

Firman los responsables del Proyecto. Lugar y fecha.

Ver www.formacion-integral.com.ar en Cursos, una explicación más exhaustiva del método y otros materiales.

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