Experiencias Exitosas sobre Desarrollo Municipal Local en varios países

EL DESARROLLO LOCAL

CONCLUSIONES GENERALES DE LA EXPERIENCIA EUROPEA

1. DE LA EXPERIENCIA FRANCESA:

Es un enfoque original que tiene estas constantes:

Un proceso que se apoya en un líder o equipo de líderes (representantes locales, asociaciones, etc)

Es global: se atiende al conjunto de problemas, económicos, sociales y culturales

Actividad intersectorial y con todos los recursos disponibles.

Tres dificultades:

  1. Parcelación y atomización municipal: hace falta crear espíritu solidario e intercomunitario. Salir de la cerrazón.

2. Corporativismo cerrado

3. Los representantes de la gente y los técnicos dependientes de subvenciones y clientelismo.

Metodología

El desarrollo no es algo adquirido ni fijo, sino un proceso que implica acción y movimiento.

No es una teoría sino una práctica donde puede haber errores, pero con voluntad de lograr resultados.

Es una opción política y una reivindicación del futuro.

Es mucho más que un simple crecimiento económico y de infraestructuras, aunque lo supone (equipamiento, infraestructuras)

No es la suma de desarrollos individuales, de proyectitos. Supone movilizar a todos los actores de la comunidad.

Descansa sobre una pedagogía movilizadora y sobre la capacitación que prepara a los actores diversos y a toda la población para que sea agente consciente de todo el proyecto.

a) En la fase preparatoria: los líderes no desalentarse por la escasa asistencia de la gente que normalmente no supera el 10%. Lo importante es que esa participación sea de calidad, bien estructurada y acompañada. Que vengan todos los que quieren participar. Enfocar la crisis y ver cómo salir de ella. Es una decisión que dice: “esto no puede seguir así”.

b) En la elaboración del proyecto: primero hacer la FODA, hecha por toda la población que es la que mejor conoce los problemas. Es autodiagnóstico.

Como objetivos:

Explotar la situación geográfica y movilizar todos los recursos, ej. Turismo.

Consolidar actividades existentes y el empleo, creando nuevas actividades.

Mejorar las condiciones de vida y medio ambiente.

Localizar las necesidades básicas con precisión.

Poner todas las propuestas en sinergia unas con otras y definir las prioridades.

El equipo líder negocia y lleva adelante el proyecto, sin cederlo a los políticos.

El proyecto debe ser el resultado de todos.

c) En la ejecución:

Asegurar la información y difusión del proyecto, que llegue a la mayoría de la gente.

Asegurar el dispositivo político y administrativo.

Mantener informada a la población paso a paso, y convencer a la opinión pública y a otros líderes políticos, etc. Mostrar que el proyecto es creíble y confiable.

Asegurar el apoyo técnico necesario con algunos expertos, preferentemente del lugar o conocedores del lugar.

Tener un equipo de seguimiento y monitoreo evaluatorio, a ser posible con personas ajenas a la ejecución. No olvidar que debe conseguirse un resultado y el éxito.

2. EXPERIENCIA EUROPEA de otros países

Siempre las comunidades locales pasan por un período de aprendizaje para superar los problemas locales.

Buscar la integración de la economía local a la regional, nacional e internacional para lograr más competitividad. Competitividad y productividad son dos objetivos a conseguir a largo plazo.

El desarrollo depende de esto y de la capacidad de cada comunidad de organizarse y dar respuestas con los cambios necesarios.

No se apoya básicamente en inversiones externas sino en la propia capacidad de desarrollo de todo el territorio. No se polariza ni concentra en las grandes ciudades, por tanto usa los factores endógenos y heterógenos, usando la cultura y el saber de cada comunidad mediante un cambio progresivo para ir realizando todos los ajustes necesarios.

Para ello fomentar la difusión de innovaciones, la capacidad emprendedora, la calidad del capital humano y la flexibilidad del sistema productivo.

No se trata de hacer grandes proyectos industriales sino impulsar los proyectos que utilizan la capacidad de desarrollo local y su progresivo ajuste y adecuación.

Se necesita una gestión descentralizada, operativa por medio de las organizaciones intermedias; no dar fondos a las empresas, sino dotar a los sistemas locales con los servicios que las empresas demandan para resolver los problemas de la competitividad.

Las políticas de Desarrollo Local

El hardware de las infraestructuras: son todas las infraestructuras que son la base para el desarrollo local, instrumentos necesarios para la productividad (mejorar transportes, comunicaciones, polígonos industriales.

El software de las carencias: son medidas e iniciativas que inciden en la calidad del desarrollo: capacidad del recurso humano, capacitación tecnológica, información, cultura de desarrollo en la gente, etc. Estimular nuevos emprendimientos y nuevas empresas, hacerlas más competitivas. Difundir las innovaciones en este campo. Ofrecer cursos de calidad total, asistencia técnica, informática, etc. Es decir: capacitar.

El orgware de la organización: en el centro de todo, organizar el desarrollo para dar una respuesta eficaz a todos los problemas y desafíos. Trabajar con el asociacionismo y las redes entre empresas y organizaciones regionales, entre poder estatal y privado y comunitario. Gestionar las estrategias y las iniciativas, y utilizar eficientemente los recursos disponibles, humanos y financieros. Lo mejor es hacerlos con oficinas ad hoc con autonomía operativa y flexibilidad de gestión. No es bueno hacerlo desde el poder político.

Todo lo cual implica cambios en la administración central, aplicar nuevos conceptos y paradigmas, definir políticas y contar con el apoyo de organizaciones internacionales. También cambios en la productividad local.

Toda esta experiencia nos convence de que:es en la dinámica territorial donde se resuelve el problema del desarrollo y sus objetivos.

Es un nuevo modelo frente al capitalismo fordista de acumulación de capital, que da mayor efectividad a la nueva política regional. Se busca un desarrollo flexible y más equitativo, que promueve a las empresas locales y la productividad local.

Es más eficiente, porque utiliza todos los recursos regionales (como el turismo local) y moviliza a todos los recursos humanos a los que capacita, sin olvidar el medio ambiente y el uso de las nuevas tecnologías.

Entre las Debilidades de este esquema se señala:

La dificultad de coordinar a todos los actores locales, privados y públicos.

Promover, por tanto, la interactividad y sinergia de arriba-abajo, coordinando las iniciativas locales con las políticas regionales del gobierno. Trabajar con el asociacionismo y el sistema de redes.

Otra debilidad es la carencia de un marco legal e institucional bien definido, lo que suele impedir la financiación externa.

FACTORES DE ÉXITO

Organización de los representantes locales, con todos los actores de la comunidad local.

Movilización de todos los actores locales y de la población general.

Creación de estructuras estables y equipo técnico de gestión.

Planificación del Desarrollo Local

Capacitación y formación de los actores para el desarrollo.

Satisfacción de necesidades básicas

Preservación del medio ambiente y de su biodiversidad

Concertación económica y articulación de lo micro con lo macro.

Recuperación y fomento de la identidad cultural: área culturalmente homogénea y fortalecimiento de la cultura autóctona (historia, arte, folclore, gastronomía, artesanía, etc.)

Conservación de la agricultura y medios de producción local: conservar todo lo útil y valorizable.

Incorporar a la mujer en el Desarrollo.

Valorizar los recursos locales

Potenciar a los líderes locales

Trabajar en red

Fortalecer la comunicación e imagen

Investigación y desarrollo

DIFICULTADES

Estructura fragmentada de la Administración pública

Actores que no viven en la región

Inestabilidad de los participantes: van y vienen

Desigualdad de los actores.

Factor tiempo: los actores tienen sus propias actividades (sindicatos, etc)

Dificultad para lograr consensos, para participar democráticamente, para tomar decisiones.

Descargar la solución en el gobierno local o central.

Desigualdad de las regiones y municipios: los más adelantados obtienen los mejores recursos y financiamientos.

Burocracia y clientelismo.

Gente que no participa que son discriminados.

III) POSIBILIDADES EN COMUNIDAD:LECCIONES APRENDIDAS EN MAQIN

Barbara Hummel (Psicóloga). Directora ejecutiva de MAQUIN (Wisconsin, EE. UU.) Coraje. Espíritu. Esperanza. Aprendizaje. Estas palabras nos recuerdan experiencias personales y significados que son ampliamente variables.

¿Cómo crearnos un contacto con los demás para que podamos oír honestamente nuestras esperanzas y miedos colectivos? ¿Cómo tejemos un rico tapiz a partir de las diferentes experiencias que cada uno aporta a nuestra comunidad?

Estas preguntas forman la esencia de una pregunta crítica: ¿como pueden las comunidades ofrecer a sus miembros los métodos y las herramientas que les permitan interactuar más activamente e intervenir para inducir diferencias positivas?

Este artículo hace hincapié en lo que aprendí sobre crecimiento y cambio en los 10 años de trabajo ayudando a construir y a sostener MAQIN [Madison Arca Quality Improvement Network: Red de Mejora de la Calidad en el Área de Madison), una asociación dedicada a enseñar y mejorar. El propósito de compartir mis observaciones es ofrecer una perspectiva que pueda servir como trampolín para animar a otros a identificar la suya. El proceso de comprender lo que estamos aprendiendo es vital para nuestro futuro juntos.

Reflexiones personales

Lo admito, soy una idealista y una optimista. Creo que la gente y las comunidades tienen un potencial para trabajar conjuntamente de forma constructiva para conseguir sus sueños. Creando un catalizador que ayude a que esto suceda, que es esencialmente lo que se creó con MAQIN, puede ser a la vez excitante y agotador, energizante y tranquilizador.

Algunas de las lecciones que aprendí trabajando en una asociación como MAQIN, incluyen:

Intención clara.

¿Por qué le pide a la gente que se asocie? ¿Tiene una idea específica que quiera probar? ¿Espera conseguir un grupo de grandes pensadores para tener una amplia variedad en la discusión exploratoria? ¿O es algo intermedio? ¿O se trata de un poco de cada? Es importante ser capaz de articular para qué quiere usar su tiempo y qué grado de compromiso se les demanda.

¿Quién debe ser incluido?

Piénselo detenidamente porque de ello dependen los resultados que obtenga. Primero, revise la intención. Si está intentando obtener una nueva perspectiva en un tema de la comunidad, procure pensar que no se trata de los actores habituales. Piense en los líderes de confianza de la comunidad, que son respetados por la gente. Piense en los recién llegados que tienen una visión nueva. Igualmente piense en cómo hay mucha gente ideal para lo que está proponiendo, si tiene cuarenta personas, tendrá una intercomunicación diferente que en el caso de tener diez.

Si está intentando modificar un programa o un proceso en uso, tenga en cuenta, tanto a los usuarios o receptores del proceso, como a los que hacen la norma. Entérese de quiénes han dejado de usar el programa y solicite sus puntos de vista. A menos que ya haya decidido qué dirección quiere tomar, esta invitación determinará qué tipo de información será sometida a consideración.

Los detalles de reunirse.

Pedirle a gente ocupada que se reúna significa que debe usar bien su tiempo. ¿Qué les haría venir la primera vez? ¿Qué será lo que haga que después de esta reunión, piensen que merece la pena volver? Prepare un plan para usar el tiempo de reunión. Prepare las introducciones. Use métodos que favorezcan que todo el mundo pueda expresar sus puntos de vista. Siga su esquema. Agradézcales que hayan acudido a la reunión.

Comunicación clara.

Comunidad tiene multitud de significados. La gente oye y procesa la información de forma diferente, explique varias experiencias, llegue a distintas conclusiones, sugiera distintos supuestos. Celebre la diversidad que esto puede acarrear; algunas veces deberá recordarse a sí mismo que esto es una ventaja. El análisis inmediato de estos resultados, incluso a medida que se van produciendo, arroja luz sobre su intención y significado y ayuda a minimizar equivocaciones que pueden arruinar el mejor de los planes.

Pasé mucho tiempo al teléfono en MAQIN.

Así y todo, creo que el contacto personal era crítico para mantener un buen ritmo: mediante recordatorios, o animando, insistiendo en reacciones o preocupaciones que la gente no estaba dispuesta a expresar y enviando información más detallada después de las reuniones.

Compartir la alegría de crear.

Si usted o el grupo han decidido continuar, la oportunidad para ayudar a crear la huella de una idea nueva es una perspectiva atractiva. Encontrar un equilibrio en donde la gente pueda crear algo es más agradable que cualquier otro trabajo. Si alguien tiene una buena idea, empezar por ésta, pero asegurarse de oír otras para que el proceso sea orgánico y evolutivo, no controlado.

¡Salga del despacho!

Dese tiempo para explorar y hacer planes, pero márquese un tope. He visto (y formado parte de) algunos planes maravillosamente elaborados que se murieron por sí solos. Algunas veces quiere decir que la idea no habría funcionado; otras veces significa que la gente se ha quedado hipnotizada con el plan y olvidó el fin último de hacer una diferencia.

Crear un oasis.

Muchos asuntos de la comunidad se entremezclan con la política y la historia. Una de las verdaderas ventajas de MAQIN para la comunidad era que la mayoría nos consideraba apolíticos y neutrales. MAQIN era un recurso para aprender y solamente era fiel a la filosofía y a la metodología. Puesto que éramos un lugar seguro para aprender, podíamos convocar a la gente sin que pensaran que teníamos una agenda secreta. Identifique dónde puede coincidir la gente y compruebe que desean ser oídos y explorar nuevas ideas.

Acción en el contexto de visión.

Una visión prepara un contexto para los pasos pequeños que pueden comenzar la jornada con determinación. Una serie de actividades puede derivar en algún cambio, pero si no se suma a un conjunto más amplio, no creará la clase de asentamiento sobre el que se pueda seguir construyendo. Lo grande es importante, pero también conviene empezar a traducirlo en pequeños pasos que puedan ayudar a que la visión suceda hoy, mañana o dentro de un mes. Además de las acciones espectaculares, estos pequeños pasos pueden crear un conexión intencionada con una banda más amplia de individuos o grupos en la comunidad.

Construir la capacidad de pensar.

Nutrir la intuición y el conocimiento y crear las condiciones que animen al desarrollo. Lanzar información o técnicas a la gente y a los problemas no es construir conocimiento o capacidad, pero si creamos las condiciones que faciliten una discusión honesta y sin miedo ello prepara el escenario para que la gente pueda trabajar en un desarrollo sistemático. Llevará más tiempo, pero los resultados serán duraderos.

Comprender que la publicidad es un arma de doble filo.

Anunciar planes futuros puede ser prematuro y algunas veces la gente puede dar la espalda a algo que percibe como vanas promesas. Por propia naturaleza, la publicidad tiende a dar grandes mordiscos a los temas complejos, lo que quizás vuelva a crear el tipo de compartimentación que se intentaba evitar. Al principio deje que los buenos trabajos realizados y la energía hablen por sí mismos; es el mensaje más real. Medite a quién quiere llegar realmente y tómese tiempo para suscitar buenas relaciones entre ellos. Encuentre ángulos únicos e interesantes para presentar la información, ya sea interna a una organización o para consumo de la comunidad. Intente que las ideas nuevas sigan llegando; artículos de prensa normales no suelen tener mucho éxito.

El compromiso es el mejor regalo.

Cuando hay gente entusiasmada con las perspectivas futuras, están más dispuestos a preocuparse por que sucedan. Puede ser interesante ver cuánto dinero es necesario para cambiar el sentimiento de propiedad o de compromiso de la comunidad. Seleccione con cuidado como va a organizar y apoyar esta energía adecuadamente.

¿Cómo sabrá usted que se está moviendo en la dirección que desea?

Rastrear el desarrollo en una comunidad no es tan fácil como parece. Hay pocas líneas rectas entre acción y resultado. En realidad, muchas acciones son semillas virtuales de la posibilidad que no germinan hasta mucho tiempo después. ¿Cómo sabrá la gente que sus esfuerzos marcarán una diferencia? ¿Que esperan o desean que pase? ¿Cuánto tiempo están dispuestos a invertir? Si el esfuerzo no tiene el éxito que se pretendía ¿estarán dispuestos a intentar otra cosa, o a cambiar el plan e intentar de nuevo? ¿Cuáles son las medidas reales del progreso y qué es lo intrascendente?

Éstas son preguntas que merece la pena hacerse, discutirlas y preocuparse por ellas desde el principio. Es duro. Por ejemplo, solíamos rastrear a los miembros que habían sacado libros o vídeos del Centro de Recursos. A1 principio esta información nos ayudaba a ver el volumen potencial y el valor proyectado para nuestros miembros. A medida que el Centro de Recursos continuaba teniendo gran actividad, nuestro interés pasó de una actividad de control, a intentar figurar cómo podríamos medir el impacto del material en las acciones de las organizaciones miembros. Tenga en cuenta que sus medidas van a ser blancos móviles e investigue sin miedo en los supuestos que puedan esconder.

Nunca se termina.

Las comunidades no son estáticas y tampoco nos gustaría que lo fueran. Los asuntos cambian, la gente se mueve, las ideas envejecen, las tendencias cambian. Evite que el instinto obstaculice estos cambios; impedir que se produzcan algunos de esos cambios no será de ninguna ayuda y, sin embargo, se perderá mucha energía en el proceso. Encuentre vías para aprender a anticiparse a los cambios, determine qué se puede hacer.

La cuestión no está en que las organizaciones o las comunidades cambian, sino en qué valores mantenemos en el núcleo principal que nos mantenga centrados a medida que nos ensanchamos para alcanzar nuevas e inexploradas áreas. ¿Cómo decidimos lo que es importante y esencial?

Esto me devuelve a esas cuatro palabras: coraje, espíritu, esperanza y aprendizaje. Representan la resistencia de mis intuiciones personales, que descubrí en el tiempo que estuve con MAQIN. Tengo tendencia a explorar y comprender el poder que aportan al trabajar en áreas de desarrollo de dirección y prácticas de colaboración. Nuestra comunidades siempre necesitarán gente que se comprometa y se preocupe. Cuando compartimos nuestros más profundos anhelos, invitamos a la posibilidad de conexión auténtica entre nosotros, que enriquecerá nuestra experiencia sobre la comunidad:

Coraje. Elegir que las cosas sean intencionadas requiere cierto nivel de coraje. Comprometerse a ayudar a que el cambio se produzca requiere que tengamos reservas internas para atrevernos a soportar con integridad y apertura de miras, mientras exploramos el, a menudo desconocido, territorio del cambio. Con frecuencia se solicita a los líderes que den forma al imposible: para tener todas las respuestas, para conocer el camino seguro hacia adelante. Es un deseo que todos llevamos dentro de convertir lo desconocido en conocido y de minimizar la incertidumbre. El liderazgo es mejor cuando ayuda a reestructurar esta inclinación para asegurarnos de que estamos haciendo las preguntas correctas. ¿Qué necesita la gente para influir conjuntamente en que el deseado progreso se lleve a cabo?

El coraje en el contexto del cambio nos demanda:

-Hacer preguntas duras, aunque respetuosas y oír las de los demás tan abiertamente como las nuestras.

-Admitir lo que no sabemos.

-Oír información por la realidad que presenta y las opciones que formula.

-Estar abiertos a probar cosas nuevas.

-Hacer una apuesta y presentar opciones conscientes, incluso en la incertidumbre.

La imagen del coraje como un guerrero es a la larga perjudicial para las complejidades inherentes al manejo del cambio de la comunidad. Caracterizar este manejo del cambio como una batalla asegurará el resultado. Es una imagen áspera difícil de mantener mucho tiempo.

El coraje para abrazar y comprometer a otros en el proceso del cambio de la comunidad nos pide que creemos una nueva imagen, una que también comprende la paradoja del coraje: ser lo suficientemente fuerte para oír a los demás, y estar dispuesto a parecer débil para considerar las dificultades que otras alternativas pueden presentar.

El coraje es un fenómeno interesante. Describe el momento antes de la acción, se anticipa. Es ese sentimiento de cuando uno se encuentra en un cruce de caminos. Y, sin embargo, cuando uno actúa con verdadero coraje, incorporando profundas convicciones, parece que no hay ninguna otra posibilidad. Cuando se hace con generosidad, el coraje se convierte en una afirmación liberadora que nos permite, quizás, movernos más fácilmente con coraje la próxima vez.

Espíritu.

¿Cuál es la esencia de nuestro trabajo en la comunidad? Insistir en el enorme pozo de sentimiento que existe es reconocer el lado espiritual de nuestra comunidad, que no es racional, que desafía la descripción y los límites. Es difícil de comenta en parte porque no es concreto y en parte porque preferimos lo concreto. No obstante, todos lo conocemos. Cuando sentimos, sentimos en nuestros huesos. Nos sentimos vivos.

El espíritu no juega sobre seguro, sino permitiendo la generosidad y confiando en ella, creyendo que el entusiasmo debe tener un lugar en nuestro mundo. Es profundo, inalterable y perseverante. Y cuando se le dota con amplitud de miras y posibilidad, puede darnos grandes alegrías. Esté preparado para ser sorprendido por las fuentes de donde brota este gran espíritu. Esté preparado para quemarse con su brillo. Comprenda que este brillo es un reluciente regalo, que sólo pide que acepte compartirlo con los demás.

Esperanza.

La esperanza y el espíritu van juntos. La esperanza ve nuestra alegría y proyecta nuestras elecciones en el contexto de abundancia, no de escasez. Espera que la intención de nuestras acciones sea buena. La esperanza es la fuente de nuestro deseo para crear, para ver las posibilidades. En su mejor momento, la esperanza emerge para desanimar a las circunstancias. Es un pañuelo que enjuga el sudor de nuestra frente mientras nos afanamos en lo que parece un trabajo interminable, para que podamos ver un horizonte imaginario. La esperanza es la tinta del bosquejo de comunidad que estamos intentando construir desesperadamente.

Aprendizaje.

No importa lo experta que una comunidad llegue a ser trabajando en el cambio, siempre existirá una necesidad de encontrar caminos para continuar apoyando y animando al aprendizaje. La complacencia es una de las mayores trampas en que pueden caer los individuos o las comunidades. El cambio requiere un aprendizaje que hace grande, fija intereses, se pone retos, se cuestiona y se renueva.

El torbellino de acción y reflexiones que sucede puede ser mejor apreciado y usado positivamente cuando podemos afinar nuestra capacidad de observación para mirar el drama desplegado a nuestro alrededor. Es un complejo conjunto de observaciones: cómo nuestros pensamientos internos combinan con las fuerzas ambientales; cómo utilizamos, ignoramos o somos impermeables a recursos que tenemos en la mano; qué seleccionamos para prestarle atención. Nuestra habilidad para aprender de nuestras inclinaciones o prácticas pasadas y presentes, combinada con nuestra receptividad a nuevas posibilidades, ayudará a determinar la brillantez de nuestro futuro.