Curso de Organización Estratégica. j- Control. Calidad total. Bibliografía.

Tema 10

EL CONTROL FORMAL

Otra función de la ORG, y en especial de la conducción, es la supervisión y contralor de todo su funcionamiento para que no se desvíe de los fines, objetivos y proyectos asumidos. Como otros elementos de la ORG, el estilo del control también depende del modelo organizacional (democrático o autoritario)

En ninguna parte es más evidente la tensión entre las necesidades de la ORG (efectividad y eficiencia) y las de los participantes (satisfacción) que en el campo del control de la ORG.

Aunque ambos intereses tienden a complementarse, nunca se da una armonía completa, generalmente en desmedro de los participantes.

De allí que

El éxito de la ORG depende de su capacidad de mantener el control de toda la gestión

de sus participantes y de todas las actividades.

La falta de control es causa directa de la ineficacia y del fracaso.

Veamos, primero, el control formal de toda ORG, para después abocarnos al tema del Control de Calidad Total.

10.1.-CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS DE CONTROL .

Hay tres medios de control:

Coercitivo:se basa especialmente en obligar a un determinado comportamiento, generalmente a base de premios y castigos, aún corporales, con amenazas, etc. Es el empleado, por ejemplo, en las cárceles e instituciones regidas por la disciplina.

Utilitario: el acatamiento de las normas está ligado a recompensas consistentes en bienes y servicios, como sucede en empresas y lugares de trabajo. El dinero (salario) es el medio más común, así como otras prebendas.

Normativo o social: se busca el convencimiento interno de todos los miembros con medios adecuados como: educación, exhortaciones, estima y prestigio, aceptación y amor de los otros, consejos y crítica constructiva, etc.

Como idea general: el control normativo tiende a engendrar más compromiso que el utilitario, y éste más que el coercitivo. El normativo tiende a convencer a la gente, el utilitario a desarrollar sus intereses materiales, y el coercitivo a forzar la obediencia.

Lo habitual es que las ORGs utilicen más de un poder de control, combinando coercitivo, utilitario y normativo, aunque puede haber predominio de uno de ellos. El control normativo y el auto-control predomina en ORGs ideológico-políticas y religiosas, instituciones educativas, ORGs voluntarias y otras similares. El utilitario generalmente está presente en todas las ORGs como aliciente para nuevos esfuerzos y como medio para una mejor calidad de vida. El control coercitivo queda, de todos modos, como último recurso ante casos especiales de graves inconductas.

Es evidente que el tipo de control que una ORG ejerce, depende de su esstructura y del tipo de conducción.

A los efectos prácticos, por lo tanto, es importante que cada ORG analice el tipo de poder de control que más le conviene, teniendo en cuenta sus fines y sus valores. Lo importante es que haya coherencia entre esos valores y el tipo de control que la ORG ejerce. A menudo, instituciones de por sí normativas, como las escuelas, terminan practicando un control altamente coercitivo sobre los alumnos. En todos los casos, es importante analizar el grado de aceptación que los miembros de la ORG tienen de sus normas y en qué medida las viven como un compromiso (interno) o solamente las sienten como una obligación (externa).

Pero es evidente que si la gente participa en la elaboración de dichas normas, o al menos comprende el por qué de su existencia, entonces no las sentirán como algo externo, obligatorio o puramente formal, sino como una condición para conseguir los fines de la ORG, de acuerdo a la visión compartida.

10.2.CONTROL, SELECCIÓN Y SOCIALIZACIÓN.

a) La finalidad del control es asegurar que las normas y reglas se cumplan de cara a los fines y objetivos de la ORG. Lo ideal es que todos los miembros se hagan cargo de ese control, y que no sea una actividad exclusiva de la conducción.

Los fines y objetivos condicionan de por sí el ingreso de los miembros a la misma y su posible exclusión.

Si una ORG puede reclutar individuos que aceptan sinceramente las normas y pautas establecidas, o si puede educar a sus miembros de modo que las cumplan sin necesidad de supervisión, entonces el control no sería necesario.

Aunque este caso ideal nunca se cumple, hay diferencias muy amplias en la cantidad de control necesitada según el reclutamiento realizado y la socialización-educación del personal.

b) En efecto, debe ponerse gran empeño en el reclutamiento o selección y en la formación de los nuevos, pues una buena selectividad, reduce costos posteriores en el control.

En general, cuanto mejor selección hay en las ORGs, más efectivas son y provocan un mayor compromiso por parte de los participantes. Cuanto más selectiva sea, menos necesidad habrá de gastar energías en control.

La selección se basa en las cualidades de los aspirantes y en el proceso de socialización (educación) de los mismos para adaptar esas cualidades a las necesidades de la ORG y para lograr el mejor desempeño de sus funciones.

c) Las ORGs se diferencian en el grado de penetración de las normas que intentan establecer y hacer cumplir.

Lo ideal, por cierto, es el auto-control, “internalizando” las normas por convicción personal en una libertad responsable. Por supuesto que cuanto mayor penetración se quiere lograr, más formación y capacitación se tiene que dar.

Casi todas las ORGs procuran la mayor penetración posible en sus cuadros (especialmente superiores) cuidando aún su vida privada, pues cualquier desliz podría afectar la imagen de la ORG.

Las ORGs de profunda ideología (iglesias, escuelas, partidos políticos) necesitan mayor penetración normativa en sus miembros, especialmente de cara a los valores proclamados, a la ética, la justicia, etc., pues al presentarse como portadoras de esos valores corren el riesgo, en caso de no vivirlos, de ser repudiadas por la sociedad ante el escándalo provocado y los casos de corrupción.

10.3.- CONTROL Y SUPERVISIÓN DE ACTIVIDADES, PLANES Y PROGRAMAS.

Todas las sociedades, desde el momento en que están constituidas por seres humanos, falibles y capaces de errores, necesitan un sistema de control y supervisión que tiene varios aspectos complementarios, y que necesita ser realizado en forma coherente con los valores y la visión compartida de la ORG.

a) El control busca la medición de los hechos y conductas, aspecto este que tiene grandes dificultades en su metodología, salvo que se trate de hechos muy concretos y observables, como ya lo hemos comentado. Entre estos hechos contamos especialmente el cumplimiento de los objetivos, la planificación y programación, y la consiguiente ejecución.

b) Hechos y conductas deben ser evaluados, o sea, establecer su significado para extraer una conclusión útil para futuros comportamientos.

c) La retroalimentación, finalmente, vuelve sobre los hechos para aplicar los correctivos a fin de mejorarlos.

Respecto a quiénes deben ejercer el control, ello depende mucho del tipo de organización. Lo ideal es tender a que los propios miembros, actuando en equipo, estén capacitados para esa función. Pero en general, como ese ideal es difícil de lograr, las ORGS capacitan especialmente a ciertos miembros (a menudo de la misma conducción) para ayudar al resto a conseguir los mejores resultados con el máximo de eficacia y eficiencia. Cualquiera sea el sujeto que realice el control, lo importante es cómo lo hace y en qué criterios se inspira.

El control debe

referirse al objetivo de la actividad;

manifestar rápidamente las desviaciones o errores:

ser flexible, teniendo en cuenta la inevitabilidad de la falla humana y esperando más bien encontrar lo realmente posible, y no lo perfecto;

ser lo más objetivo o neutral posible;

asegurar una acción correctiva-constructiva, pues debe orientarse sobre todo al asesoramiento que necesita un miembro o grupo de la ORG para desempeñar mejor sus funciones.

El control, en consecuencia, no tiene por qué ser una tortura o algo amenazante. En todo caso, estará a tono con la estructura de la ORG (autoritaria, democrática, etc.).

Por lo tanto, el control supone: escuchar, atender necesidades, descubrir contenidos de perfeccionamiento necesarios, dar orientación técnica, evaluar los recursos disponibles y atender a un sin fin de circunstancias personales, institucionales o técnicas que impiden un trabajo eficiente.

El objetivo del control es servir más eficazmente a la ORG y ayudar al sujeto a desempeñarse exitosamente.

En síntesis: evaluar la tarea, comparando lo que se realiza con lo que “se espera que debe ser realizado” y asesorando para ajustarse al ideal preestablecido.

Cuándo el control está mal realizado:

-Se analizan aspectos personales y sujetivos, incluso en términos de “agradables-desagradables”, en lugar del desempeño en la función o tarea.

-Se señalan sólo defectos, problemas y debilidades, en lugar de destacar también los logros.

-Se formulan críticas sin proponer o sugerir ideas que permitan superar o modificar las situaciones problemáticas.

-Se eluden los temas problemáticos, desestimando la capacidad de percepción del supervisado.

-Se habla de aspectos generales e ideales, pero no se abordan cuestiones prácticas y operativas.

-Se favorece una situación de dependencia del supervisado, quien sólo pide “recetas” al supervisor (Mejor que dar pescado es enseñar a pescar…)

ACTIVIDAD Nro. 10

1. Qué medios se emplean preferentemente en su ORG para el control: coercitivos, utilitarios, normativos, combinados. Evaluar el modo de hacerlo y resultados.

2. En general, cómo es el nivel de control formal de su ORG: muy bueno, bueno, regular, deficiente, malo.

3. Si es regular, deficiente o malo: cuáles son sus causas. Tenga en cuenta el último punto sobre “Cuándo el control está mal realizado”.

4. Evaluar el control que existe en el reclutamiento de nuevos miembros y en la selección del personal: si es alto, medio, bajo. Con qué medios se realiza ese control. Si se prepara a los nuevos para su tarea. Evaluar resultados.

5. Sugerencias para mejorar el control formal de su ORG.


Tema 11

CONTROL DE CALIDAD TOTAL

EN ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO

11.1.-CONTROL DE CALIDAD TOTAL

Si bien el control formal siempre es necesario en las organizaciones, sin embargo hoy la tendencia es el llamado Control de Calidad Total, característica de organizaciones de gran eficiencia y de alto rendimiento; por lo tanto de entidades en que todos los miembros asumen su responsabilidad con el máximo de motivación.


La Calidad Total

es la oferta de producto o servicio que satisface o supera

las necesidades y los requisitos de los clientes externos

y de los miembros de la ORG

Es Total porque incluye a la ORG entera y a todas sus funciones y tareas.

Por lo tanto, no se refiere solamente a la calidad del producto o tarea concreta, sino a todo el sistema organizativo, higiene, puntualidad, calidad humana y de vínculos, comunicación, etc.

La CT debe responder ante todo a los requisitos del sector social al que brinda sus servicios o productos, dando respuesta a sus necesidades y demandas. En el caso de empresas y negocios, esa calidad total incluye los costos justos y la total honestidad, sin bajar la calidad cuando el cliente es de escasos recursos.

O sea, la CT se refiere a todos los elementos de la ORG, tal como los hemos descritos en nuestro trabajo.

A nivel empresario, el control de calidad total (CTC) es definido “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de calidad, realizados por diversos grupos en una ORG, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos, y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes(Kaoru Ishikawa).

Su implementación requiere la participación de todos los departamentos de la ORG, sectores y miembros o empleados. Aplicado desde la década del 50 a las empresas comerciales e industrias, hoy se lo extiende a cualquier tipo de ORG, como organismos del gobierno, escuelas, etc.

En síntesis significa: hacer lo que se debe hacer. O sea, actuar con la mayor eficacia y eficiencia.

Se trata de corregir los errores por el equipo de trabajo, desde su origen y sin esperar que lo haga el supervisor. El equipo y cada uno asume esta responsabilidad.

La CT se basa en principios ya enunciados en nuestro curso:

-siendo su objetivo analizar la brecha existente entre lo que hay y lo que se hace con lo que se quiere y se debe hacer,

-analizando la causa de la brecha,

-evaluando posibles soluciones y

-aplicando los cambios con un constante autocontrol de todo el proceso.

Por supuesto que la CT supone conocimientos, experiencia y compromiso, como también selección y capacitación del personal y una firme voluntad por parte de los directivos de llevarla a cabo en toda la ORG, siendo ellos los primeros en capacitarse.

Se trata de lograr un cambio fundamental en toda la ORG, en su estructura, gente y actividades. Es un nuevo modo de pensar a la ORG y una nueva metodología de trabajo.

La Calidad Total supone cambios:

En la organización informal: visión compartida, valores y premisas que orientan la vida cotidiana (ECRO).

En la coordinación para lograr una total coherencia y congruencia, no sólo entre actividades y tareas, sino también entre los valores predicados y las conductas reales, entre la concepción que se tiene del hombre y del mundo con el estilo y accionar de la ORG.

En la estrategia: cómo ofrecemos el servicio o producto.

En los miembros: aptitudes, capacidades, roles y conductas

En el rendimiento óptimo en eficacia y eficiencia

En el trabajo o actividad, qué se quiere y cómo hacerlo

En la organización formal: conducción, disposiciones, estructuras, entrenamiento, control y recompensas.

A modo de ejemplo, damos algunas premisas que son incompatibles con un proyecto de calidad total:

“Lo importante es conseguir buenos objetivos, y tener una gran clientela.

La calidad no es lo importante sino saber vender y tener un buen marketing.

La calidad es muy cara y no produce beneficios.

Nunca seremos capaces de tener una ORG de alta calidad.

La gente sólo se mueve por el dinero y el éxito, no por pensar y participar.

Los directivos tienen que encargarse de conducir y controlar, cuidando sobre todo las finanzas.

De nada vale analizar los propios errores. Hay que mirar para adelante y listo.”

Los Círculos de C.T.:

para implementar y favorece la CT, en muchas empresas y ORGs se crean los Círculos de CT, que son grupos de personas que se reúnen explícitamente para aportar ideas y sugerencias o resolver problemas, sirviendo de apoyo al trabajo de toda la ORG en orden a una calidad total. Son como una pequeña ruedita que mueve a todo el engranaje de la ORG.


11.2.SÍNTESIS: ORGs de ALTO RENDIMIENTO Y DE CALIDAD TOTAL

Todo este gran esfuerzo de la ORG, tal como lo hemos descrito, apunta a conseguir el mejor resultado posible según los fines y objetivos de la ORG. A esto se refiere el concepto de Calidad Total: el control es realizado por toda la ORG y por cada miembro o equipo de trabajo, y no queda sujeto simplemente a los supervisores. Todos se sienten responsables de la calidad.

Pero la Calidad Total se encuadra en un concepto más amplio: lograr ORGs de alto rendimiento.

Hoy toma cuerpo el concepto de ORGs de alto rendimiento (AR), rótulo que supone un concepto integrador de muchas innovaciones tendientes a una estructura o arquitectura de ORG.

Lo que se busca es

un alto nivel de rendimiento

para dar satisfacción

tanto a los beneficiarios externos(compradores, consumistas, alumnos, enfermos, sociedad en general)

como a los internos, o sea al personal mismo de la ORG.

Esto implica:

-una nueva forma de pensar a las ORGs: en lugar de que la gente se adapte a las organizaciones y a sus esquemas, es la ORG la que busca adaptarse a la gente y a sus necesidades, coordinándose todos los aspectos desde este principio;

-una nueva forma de diseñar ORGs de acuerdo a esa nueva forma de pensarlas;

-un proceso para ir adaptando las actuales ORGs tradicionales y burocráticas al nuevo esquema.

11.2.1 Principios del nuevo diseño

Diseño centrado en los miembros internos y externos, y en el entorno exterior: se diseña la ORG desde las necesidades del entorno (social, político, económico, cultural) y de los clientes, cuyos intereses y requisitos sirven de punto de partida para organizar el trabajo de la ORG y su organización formal.

Unidades autónomas capacitadas y trabajo en equipo:las ORGs son diseñadas sobre unidades autónomas de trabajo o actividad, coordinadas entre sí como una red de equipos. O sea, no dividir el trabajo en unidades individuales sino en unidades completas de grupos que están autorizados a determinar cómo realizarán la tarea. Es decir, equipos con libertad y responsabilidad para manejar sus propios procesos dentro de los fines de la ORG y su estrategia general.

Rumbo y objetivos claros de esos equipos y unidades con un sistema constante de autocontrol de calidad, servicio y producción.

Autocontrol de errores: que deben ser detectados y corregidos en su origen sin esperar a una posterior evaluación o control. Por lo tanto, cada unidad posee la información y la capacitación para el autocontrol, previniendo errores o subsanándolos en su mismo origen.

Integración de los factores sociales-humanos con los técnicos con el objetivo de alcanzar un perfeccionamiento conjunto de las personas y de sus productos en orden a las necesidades de los clientes y del entorno.

Acceso a la información: cada unidad debe tener total información sobre el entorno de la ORG, fines, estrategia, procesos de servicios y producción, etc. Cada equipo o unidad puede recibir, crear y transmitir toda la información necesaria. La información que no se tiene, se pide. Toda información que se da se hace a prueba de errores. Utilización de estadísticas sobre los procesos: tardanzas, tiempo perdido por retrasos, quejas de la gente, etc.

Trabajos enriquecidos y compartidos: todos tienen que estar adiestrados en varias capacidades, y cada uno debe comprender la naturaleza de las tareas realizadas por otros y por otras unidades, y cada uno debe ser capaz de participar en el diseño y la conducción de todo el proceso laboral.

Recursos humanos capacitados: en lugar de poner en acento en el control externo y en las normas burocráticas, se acentúa la selección y la capacitación de todo el personal, reduciéndose al mínimo las jerarquías y los rangos, y equiparándose las bonificaciones. El equipamiento de las oficinas y equipos es el adecuado.

Cuadros administrativos y directivos capacitados para orientar y poner en marcha el nuevo estilo, más preocupados por promover y coordinar que por mandar y controlar.

Capacidad de la ORG para volver a configurarse: toda la ORG y cada unidad o equipo de trabajo deben tener la capacidad de ir configurándose a medida que las necesidades lo requieran, buscándose un diseño que se anticipe a los tiempos y cambios del entorno. Esto supone unidades capaces de aprender, de reunir información, de comprender las consecuencias de lo que hace y de gran flexibilidad para adaptarse. La ORG se va haciendo constantemente, o sea, es un “constructo”.

Cuadro Cmparativo

Sistema tradicional

Sistema de Alto Rendimiento

1 Se diseña desde adentro de la ORG hacia fuera, desde los dueños de la ORG

2 Unidades fraccionadas y muy controladas

3 Ambigüedad y multiplicidad de objetivos

4 Inspección de errores

5 Predominio del sistema técnico

6 Información limitada

7 Trabajos limitados y fraccionados

8 Recursos humanos controlados y restringidos

9 Control sobre cuadros, procesos y cultura organiz.

10 Diseño estático que depende de los directivos

1 Se diseña desde el entorno y desde los clientes. Desde sus necesidades y demandas

2 Unidades autónomas, equipos de trabajo

3 Objetivos y orientación claros y precisos

4 Control de errores en su origen: autocontrol

5 Integración de lo humano-social y lo técnico

6 Información completa

7 Trabajo enriquecido y compartido

8 Gran capacitación de los recursos humanos

9 Cuadros capacitados, cultura que orienta

10 Capacidad para autoconfigurarse y adaptarse

11.2.2 Proceso de transformación

Nuestro problema es cómo pasar del actual estilo de nuestras Organizaciones a este nuevo estilo.

El pasaje de un modelo a otro requiere un proceso relativamente largo y empeñativo que comprende algunos requisitos (que hemos intentado cumplir por medio de nuestras Actividades) :

Un buen diagnóstico de la actual ORG, su forma de trabajo, rendimiento, etc. etc. O sea: dónde estamos.

Recopilación de la mayor cantidad de datos sobre el entorno, necesidades de la sociedad y de los clientes, como del personal interno, capacidad técnica, sistemas de comunicación y otras variables. Es una base de datos sobre las necesidades a las que va atender nuestra ORG.

Revisión de la visión compartida, fines, objetivos, valores, estrategias y políticas.

Participación de toda la ORG en el nuevo diseño, creándose equipos bajo un equipo coordinador. Todos los miembros de la ORG deben participar y expresar sus puntos de vista.

Así se va haciendo el diseño del nuevo esquema de ORG conforme a los principios ya enunciados y se lo va ejecutando por etapas y con constantes evaluaciones y controles. Se organiza “desde las necesidades”del sector social al que se quiere brindar el servicio, buscando el mejor diseño para dar una respuesta eficaz con una estructura funcional.

Se propone como meta llegar a una calidad total.


11.3. Mirando al futuro:HACIA UN NUEVO MODELO DE ORGS

Mientras que se va pasando del modelo mecanicista y burocrático formal de ORGs al nuevo esquema que hemos planteado, pareciera que las ORGs se orientan en el futuro hacia estas características:

Tendencia a formar redes de ORGs que cooperan entre sí por medio de alianzas y por un estilo de colaboración.

ORGs con alto rendimiento y calidad total, aplicables a todos niveles y a todos los tipos de ORGs.

Trabajar en equipos será la norma universal en todos los niveles de la ORG, con una estructura menos formal y rígida, más flexible y adaptable a los cambios, con gran manejo de las nuevas metodologías y técnicas de comunicación.

Las subunidades y equipos serán relativamente autónomos, con mayor capacidad operativa, de resolución de conflictos y de autocontrol.

Más que en reglas y supervisión, las nuevas ORGs se sustentarán en valores, estrategias y normas generales, todo orientado a la capacitación y desarrollo de las personas y a configurar una imagen y valores comunes de toda la ORG.

Formas de organización fluidas y transitorias, con gran libertad de afrontar las nuevas situaciones y conflictos.

La piedra angular de las nuevas ORGs será el aprendizaje constante, con capacidad para innovar y aprender, tanto en los directivos como en los demás miembros, viviendo al ritmo de los cambios culturales e históricos.

Mayor énfasis en el desarrollo de las personas y en su comprensión de las cuestiones estratégicas de toda la ORG, como de sus tareas específicas en todas las áreas de la ORG. O sea, menos especialización puntual y mayor versatilidad.

ACTIVIDAD Nro. 11

1. Analice si existe en su ORG al menos una tendencia hacia el Alto Rendimiento y la Calidad Total.

2. Haga un listado de premisas negativas que obstaculizan este proceso, tanto en los directivos como en los miembros de la ORG.

3. Haga una síntesis del Diagnóstico de su ORG. Puede seguir el cuadro comparativo de este capítulo o responder a estas cuestiones:

1.Si la organización se realiza desde las necesidades del entorno de su ORG., o desde la estructura de la ORG hacia afuera.

2.Si hay centralización o sectores autónomos y trabajo en equipo.

3.Si hay objetivos claros y precisos, conocidos por todos.

4.Si el control se hace en su origen y por los propios interesados, o desde afuera y terminado el trabajo.

5.Si los miembros internos (personal en general) se encuentran satisfechos en sus necesidades y expectativas.

6.Si el personal está capacitado para varias funciones o sólo para una.

7.Si existe gran nivel de información ,o limitada.

8.Si los recursos son adecuados, o deficientes.

9.Si la dirección también se capacita.

10.Si la ORG tiene flexibilidad para adaptarse y para reorganizarse.

4. Qué pasos deben darse para que su ORG se encamine hacia un alto rendimiento y calidad total. Dé sugerencias mediante un Plan de adaptación, teniendo en cuenta lo aportado en este capítulo.

BIBLIOGRAFÍA

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La Gestión en Equipos Eficaces, Héctor N. Fainstein, Machi, Buenos Aires, 1997

Las Instituciones Educativas. Cara y Ceca, Frigerio y Poggi, Troquel, Buenos Aires, 1992

Organizaciones Modernas, Amitai Etzioni, México, 1972

Planeamiento Estratégico, Alberto Levy, Macchi, Buenos Aires

Psicología de las Instituciones, Hugo Polcan, Palinas, 1992

Pichon Rivière, una vuelta en espiral dialéctica, García y Waisbrot, Centro Editor Argentino, Buenos Aires, 1981

Fundamentos en Administración, Omar A. Pertierra, Machi, Buenos Aires, 1981

Animación Sociocultural, Jaume Trilla (coordinador), Ariel, Barcelona, 1997

Planificación y Comunicación, Bordenave Carvalho, Intiyán, Quito, 1976

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