Curso de Organización Estratégica. i- Eficacia.Toma de decisiones. Negociación.

Tema 9

EFICACIA, TOMA DE DECISIONES Y NEGOCIACION

El éxito de la conducción está ligado íntimamente a su capacidad para tomar decisiones en el momento oportuno, de modo que la ORG se desempeñe con eficacia y eficiencia.

Otro elemento clave para el éxito es la capacidad de negociación para resolver conflictos, los que siempre están presentes en cualquier organización compuesta por seres humanos.

En este capítulo nos abocamos a estos temas. Comencemos por plantearnos qué significa actuar con eficacia y eficiencia.

9.1.EFICACIA Y EFICIENCIA.

9.1.1.Criterios de eficacia y eficiencia

-Toda ORG debe cumplir sus fines y objetivos. Si lo logra, decimos que actúa con eficacia o que es eficaz.

Pero no se trata de ser eficaz a cualquier precio y de cualquier forma, buscando solamente el éxito o el puro prestigio social.

-Se trata de conseguir los fines con el menor costo posible en tiempo, personal, recursos económicos, salud física y psíquica, etc. A esto se llama eficiencia de una ORG.

Ejemplos: una ORG puede obtener el resultado esperado, pero utilizando un tiempo excesivo, o perdiendo mucho tiempo en reuniones, o empleando más gente de la necesaria, o con un clima de tensión, discusiones y rupturas, o con constantes improvisaciones y falta de coordinación. O sea, puede conseguirse un resultado, pero sin eficiencia. Pero también puede suceder lo contrario: hay buen clima, hay cooperación de todos, se utilizan bien los recursos… pero no se logran resultados, no se produce, no se tiene éxito.

Por eso se debe armonizar la eficacia con la eficiencia. Lo resumimos viendo los criterios correspondientes:

Criterios de EFICACIA

Criterios de EFICIENCIA

Conocimiento de la demanda de la sociedad

Objetivos claros, precisos y consensuados

Plan de acción

Ejecutividad

Control del servicio o producto

Clima armónico

Buena comunicación

Motivación y participación

Buen sistema para resolver conflictos y

tomar decisiones

Roles bien claros de cada uno

Óptima utilización de los recursos humanos, tiempo, dinero, etc.

Calidad total, no solo del producto

Según los fines y estilo de cada ORG, hay que buscar un sistema para evaluar, tanto la eficacia como la eficiencia. Por lo general, es más fácil evaluar la eficacia, según el resultado obtenido (puntaje de aprendizaje, votos obtenidos, producto terminado, servicio que se presta, etc.).

La eficiencia no siempre se puede evaluar con números o cifras tan concretos, sino con otros criterios, escuchando la opinión de los interesados, viendo las dificultades habidas, comparando el funcionamiento de la propia ORG con el de otras ORGs similares, etc.

En general, se dan tres criterios a tener en cuenta en la evaluación:

El nivel de productividad (alto, bueno, regular, malo)

El grado de armonía entre los miembros, especialmente en la resolución de los conflictos (sin rupturas ni choques violentos)

Flexibilidad de la ORG para adaptarse a nuevas situaciones e imprevistos, tanto de dentro como de afuera.

9.1.2.La enfermedad de la ineficacia e ineficiencia.

Es fundamental la capacidad de tomar decisiones (por parte del EG y demás coordinadores) y de actuar, y la habilidad de la ORG para emplear sus recursos humanos y alcanzar sus objetivos. El éxito de una ORG depende de la capacidad de sus miembros para identificar y resolver problemas críticos.

Los problemas suelen quedar sin resolverse por :

a).-Desvío de la atención

No hay conciencia de los problemas o se los niega.

Complacencia: se los conoce, pero no se toman medidas, no se les da importancia y se van acumulando.

Confusión en las prioridades: la ORG se dedica a menesteres desviados de los objetivos fijados y primordiales.

b).-Deficiente aplicación: se conocen los problemas, se deciden correctivos pero no son aplicados como corresponde:

no se aplican los correctivos en el momento oportuno;

comienzan a aplicarse y luego se dejan;

se aplican pero con exceso de recursos en tiempo y esfuerzos;

se aplican pero sólo en algunas áreas de la ORG, y las otras los desatienden o ignoran;

9.1.3.-Causas generales de la ineficacia e ineficiencia

a).-Deficiencia en

objetivos (confusos, sin orden ni prioridades)

estrategias (confusas, inconexas, inadaptadas)

recursos (no se los utiliza bien, no se los tiene en cuenta, insuficientes)

responsabilidad (buenas ideas sin decisión política de realizar, etc.)

b).-Miedo y resistencia:

al éxito, a los resultados (cultura de la derrota, del “más o menos”)

a los riesgos que implica aplicar nuevas propuestas

9.1.4.-Remedios para la ineficacia.

Es fundamental que la ORG aplique remedios de fondo a la ineficacia, especialmente cuando es reiterada, bloqueando el buen funcionamiento de la ORG. Se sugieren estos correctivos:

a).-Predilección por resultados y eficacia: se necesita una voluntad política de buscar la eficacia, de tener éxito, de lograr buenos resultados, de ser los mejores. Valorar al personal eficiente.

b).-Foco en las prioridades fundamentales: no todas las actividades tienen la misma importancia, ni todos los objetivos. Ir a los esenciales y darles todo el espacio que necesitan, aunque queden otras actividades sin importancia afuera o a la espera.

Distinguir y relacionar urgencia e importancia, pues hay decisiones o actividades urgentes que no pueden esperar, o importantes pero no urgentes, o importantes y urgentes al mismo tiempo, etc. Ejemplo: lo que responde a las necesidades de la sociedad o cliente es lo más urgente e importante, en igualdad de circunstancias.

c).-Aprendizaje “en y desde”la ORG.

Aprendizaje es LA CAPACIDAD de la ORG para asumir su propia existencia y la de los demás, modificando su comportamiento.

Este aprendizaje que se hace en la misma ORG y desde toda su praxis,supone:

Revisar a fondo lo que tiene que ver con la visión compartida y con los esquemas mentales (ECRO, Cultura) de la ORG, sus ideas rectoras, valores, creencias, preconceptos y prejuicios. Un debate que generalmente no se hace por mil excusas, o se supone que todos piensan de la misma manera…

Reflexión sobre lo que se hace, sus causas y consecuencias. Es fundamental reconocer la cadena de causas y efectos, no quedarse sólo en los síntomas o en la información de lo que pasa. Descubrir los círculos viciosos que reproducen siempre los mismos errores.

Ver los esquemas mentales subyacentes a tantas conductas erróneas, pues si no se modifican, las conductas siguen iguales o la enfermedad aparecerá en otros síntomas.

Hacer un análisis completo y profundo de todo lo que está pasando, sin ignorar, negar o disimular los conflictos.

Aprender desde los errores y fracasos para transformarlos en medios de capacitación y aprendizaje.

La ORG debe dedicar un tiempo especial a este análisis en forma regular (mensualmente, por ejemplo) y siempre que la crisis se agrave y prolongue.

Intercambio de reflexión entre los miembros, en equipo y grupos de análisis. Ver las varias perspectivas y percepciones, poner a juicio las propias y enriquecerse mutuamente.

Por tanto: que toda la ORG participe en este proceso.

La ORG debe tener foros de debate y aprendizaje fuera de la rutina diaria, lugares y tiempos apropiados.

No dejarse llevar por las excusas: “no hay tiempo, hay tanto que hacer, la gente está muy ocupada y cansada, tenemos otras obligaciones apremiantes…” con el resultado de que nunca hay tiempo para lo más importante de una ORG: resolver las crisis, capacitarse y aprender.

Por lo tanto: desarrollar la originalidad, la iniciativa, la audacia, el riesgo, permitir el error para poder experimentar. Y salir del “siempre se hizo así”.

Estimular y premiar a los creativos y audaces, a la gente con ideas y ganas de hacer.

d).-Barreras a superar.

Tanto en los directivos como en el resto de la ORG, hay barreras o resistencias que atentan contra este proceso de aprendizaje, por ejemplo: atender sólo a los síntomas… hacer como se hizo siempre… orgullo de no acceder a la crítica de los otros… orgullo para no sentarse a aprender con los otros… no querer revisar el Ecro y darlo por sentado como lo más natural del mundo… dejarse llevar por el activismo y las presiones coyunturales y administrativas de la ORG para no dedicarle todo el tiempo necesario a la reflexión y a la capacitación.

Resumiendo:

EFICACIA = Voluntad de éxito + Objetivos precisos +aprendizaje

9.2.-EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

9.2.1.- Se reconocen tres tipos de decisiones, desde las más generales a las más concretas:

a).-Estratégicas: se refieren a aspectos fundamentales de la ORG y a sus objetivos y políticas generales. Generalmente son tomadas por la Conducción superior, aunque es deseable la participación de toda la ORG. De ellas hablamos en temas anteriores.

b).-Tácticas (de gestión): hacen a la organización y estructuración de los proyectos y las actividades de la ORG. Involucran a los programas y a la coordinación de tareas (Les dedicamos un módulo especial)

c).-Técnicas (Operacionales): las que se toman cotidianamente en torno a las tareas a realizar, sus procedimientos y normas concretas.

Este proceso decisorio supone:

la voluntad de emprender la acción o decisión de accionar;

la realización de la decisión;

el resultado, que es analizado y evaluado.

Se trata, pues, de poder predecir las consecuencias de cada acción alternativa; evaluar esas consecuencias y elegir la acción que vamos a tomar, siguiendo criterios que estén de acuerdo con los fines buscados.

9.2.2.- Pasos a seguir en la toma de decisiones:

a).- Diagnóstico:

-Se identifica y aclara el problema. Nos preguntamos cuál es el conflicto que problematiza a la ORG y cuál es el óptimo resultado que deseamos lograr.

-Tratamos de descubrir las causas del problema: causas posibles, causas probables, causa verdadera.

-Nos preguntamos dentro de qué límites podemos resolver el problema, pues no siempre se puede dar una solución completa.

-Analizamos los obstáculos que hay que vencer (personales, legales, técnicos, de recursos, etc.) para lograr la solución deseada.

b).-Alternativas de solución: se buscan todas las posibles y factibles. Para ello:

-Desde la experiencia pasada y la creatividad, dar rienda suelta a la mente para que salgan todas las posibilidades, aunque parezcan disparatadas (torbellino de ideas)

-Ver qué hicieron otros en circunstancias similares

-Masticar las ideas, darles tiempo, dejar trabajar al inconsciente…

-Revisar las ideas expuestas, ir descartando algunas o buscar combinaciones de unas con otras.

-En todo este proceso: racionalidad, no dejarse llevar por las emociones o por cuestiones personales de simpatías, amiguismos o antipatías.

c).-Análisis de las propuestas: ver las más importantes y hacer un análisis detallado, descartando las menos oportunas. Par ello:

Simplificar la lista de alternativas, descartar las inviables.

Proyectar en el futuro las posibles consecuencias de cada alternativa posible.

Ver ventajas y desventajas de cada una.

Escuchar al “abogado del diablo”, o sea, puntualizar las posibles inconveniencias de la alternativa, no negar los puntos obscuros o negativos.

Buscar la opinión y el consentimiento de otras personas.

Si es posible, hacer alguna prueba piloto de la alternativa más viable.

d).- Decisión: reunidos todos los elementos, se decide por el camino a tomar.

Tener en cuenta que no siempre podemos tener absoluta seguridad de éxito. Apreciar también la propia escala de valores y el alcance ético, como también el impacto social de nuestra decisión y los posibles cuidados a tener durante la realización (por ejemplo, para no herir susceptibilidades)

TOMA DE DECISIONES=Diagnóstico+Alternativas+Elección

9.3.-CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN.

9.3.1.-El conflicto en las Organizaciones

El conflicto dentro de las ORGs no es algo de por sí negativo, sino que es algo normal y una condición de su crecimiento. El conflicto hace que surjan genuinas diferencias y puntos de vista, y lleva a una mayor maduración. Negarlos u ocultarlos es hacer que surjan por otros caminos como “conductas” antisociales (sabotajes, chismes y mal ambiente, desgano, etc.)

Los conflictos pueden girar en torno a los fines y objetivos (conflicto serio, pues puede producir fracturas, desbande de la gente o aceptación de mala gana…), a las estrategias a implementar, a las tareas a realizar, a la utilización de recursos y en general a problemas de comunicación (simpatías y antipatías, competitividad y envidia, mal carácter, etc.)

Por otra parte, hay conflictos “previsibles” que no producirán graves alteraciones, y otros “imponderables” que pueden desestabilizar a las personas, grupos o a toda la ORG.

El conflicto siempre es un síntoma que revela una situación más profunda que hay que resolver.

Los miembros o actores de la ORG pueden adoptar frente a los conflictos varias posturas, algunas de ellas , de por sí “conflictivas” :

Ignorar o negar el conflicto: se hace de cuenta que no existen o se lo deja pasar sin más, permitiendo que se transformen en conflictos estructurales (fracasos continuos, abusos, ausencias a las reuniones, etc.)

Eludir el conflicto: la ORG los conoce, todos los reconocen, pero se evita que salgan a la superficie. Entonces el conflicto se traduce en críticas y chismes, malestar general y otro tipo de “actuaciones” negativas.

Pactar y posponer: en algunos casos, las partes en conflicto pactan y solucionan el conflicto mediante “acuerdos” que no lo resuelven en su fondo. Así sucede en cierto tipo de alianzas electorales.

Elaborar y resolver: se asume el conflicto, se lo analiza, se negocia y se llegan a decisiones consensuadas que resuelven la situación creando una mejor para todos.

9.3.2.-La negociación

Cuando encaramos un conflicto entre dos o más personas o grupos, estamos hablando de Negociación, palabra que alude a la concertación y el consenso. Puede haber dos tipos de negociación:

a-Competitiva: se mueve desde las posturas netas de ganar o perder. Si uno gana, el otro pierde.

En este caso: toda estrategia es válida si se logra “la victoria”; se toman posturas extremas e intransigentes; se considera al otro como adversario a vencer y se suele recurrir a todo tipo de manipulaciones, racionales, emocionales y actuacionales “para ganar”.

Una ORG que se mueve en este esquema corre serio peligro de destruirse, de guerras internas constantes o de expulsiones traumáticas y abandonos de muchos de sus miembros.

b-Cooperativa: aquí se busca “ganar – ganar”, o sea, que las partes implicadas lleguen a una solución con beneficios para todos. Cada uno pierde algo y gana algo; pero quien gana realmente es la misma Organización. .

Para ello: las partes se comprometen sinceramente en buscar una solución de consenso que beneficie a la ORG en sus objetivos básicos; se negocia desde la mutua confianza, honestidad y confiabilidad; se da al otro la información necesaria sobre los hechos y con veracidad. O sea: ambas partes se separan del problema en sí y se concentran en los intereses mutuos y en el interés supremo de la ORG.

Una buena negociación no puede improvisarse ni hacerse desde estados emocionales intensos. Para eso:

Preparar la negociación, clarificando previamente los puntos en conflicto, la información que se tiene y lo que cada uno está dispuesto a ceder. Prever el lugar (a ser posible “neutral”), tiempo, interlocutores y agenda de la negociación.

Evitar reacciones en cadena o “en escalada” frente a actitudes o palabras que puedan resultar hirientes o chocantes; generar alternativas constructivas y ser críticos hacia las propias propuestas, intentando ver el problema “desde el punto de vista del otro”.

Negociar con mediadores”, al menos en la primera etapa, para evitar enfrentamientos directos y para que ellos tengan una lectura más objetiva del conflicto y de las posibles soluciones.

Naturalmente que todo esto supone en ambas partes una actitud honesta y un compromiso de buscar efectivamente el mejor resultado para la ORG.

ACTIVIDAD Nro. 9

1. Evaluar el grado de eficacia y eficiencia en su ORG. Ver a qué se deben los fracasos o la baja productividad y eficiencia.

2. Ver qué medios concretos se deben aplicar en su ORG para mejorar la eficacia y la eficiencia.

3. Quiénes y cómo se toman las decisiones. Comparar con el estilo de liderazgo de acuerdo al esquema de Vroom y Yelton.

Cuadro comparativo

ESTILO DE LIDERAZGO

NIVEL DE PARTICIPACION EN LAS

DECISIONES

El jefe toma las decisiones o resuelve el problema

Con la información de que dispone

Es el más bajo

La ORG solamente provee información,

pero la decisión la toma el jefe

Bajo

El problema es compartido con ciertos subordinados,

escuchando sus aportes, pero sin dinámica libre del

Grupo. Después el jefe decide a su criterio

Bajo a mediano

El jefe comparte el problema con el grupo

en cuanto tal, pero finalmente él decide

Mediano

Se comparte plena información con el grupo,

generándose soluciones en conjunto y buscándose

el consenso. El jefe coordina pero no impone

su criterio. Todos tienen voz y voto.

Alto, máximo

Por supuesto, que el líder o EG elegirá el estilo conveniente según la cantidad y calidad de información necesaria, la confidencialidad del asunto, el grado de aceptación voluntaria que se necesite del grupo, la urgencia del caso. Es decir, capacidad para moverse con flexibilidad dentro de la escala.

5. Evalúe el nivel de aprendizaje “en y desde” su ORG:

a) si hay interés en aprender y modificar conductas, tanto en los directivos como en el resto de los miembros;

b) si se aprende desde la misma vida de la ORG por medio de la reflexión creativa, aprendiendo de los errores, revisando el Ecro, etc.

6. a) Qué postura hay en su ORG ante los conflictos: si se los ignora, elude, tapa, pospone, se dramatiza, se resuelve, etc.

b) Qué estilo de negociación suele haber en su ORG: competitivo o cooperativo, y con qué resultados.

c) Ver si las negociaciones se hacen en forma improvisada o con dedicación especial siguiendo la metodología correspondiente.

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