Curso de Organización Estratégica. h- Conducción y Gestión.

Tema 8

CONDUCCIÓN y EQUIPO DE GESTIÓN

Teniendo en cuenta lo dicho en el tema anterior, ahora nos abocamos a analizar la principal y más responsable función de toda ORG: la conducción.

8.1.LOS ASPECTOS FORMALES DE LA ORG.

Una organización estratégica implica la existencia de “estrategas”, o sea, una conducción, el elemento más visible del aspecto formal de la ORG, que supone:

el instrumento para actuar,

los medios para lograr eficacia y eficiencia,

las funciones necesarias que tiene que haber para actuar en forma planificada, ordenada y coordinada.

Demás está decir que este aspecto formal debe ser creado de acuerdo a los principios planteados en los puntos anteriores, o sea, desde una visión compartida, en forma participada, respetando el esquema básico de comunicación, etc. Es decir: ahora tenemos que crear instrumentos para poner en práctica los fines y objetivos.

Para ello determinamos las funciones que son necesarias en la ORG: por ejemplo, función de conducción, de administración, de propaganda, de venta, de capacitación, etc.

Cada función implica a su vez:

Tareas detalladas y programadas en un esquema de división de trabajo.

Responsables de cada función y tarea, con autoridad y poder para hacer lo que corresponde, y con responsabilidad ante la ORG.

En síntesis: toda ORG tiene que tener: FuncionesÞ TareasÞ Responsables

O sea: cada uno tiene que conocer su tarea, disponer de los medios para realizarla (con capacidad de mando), pero también saber los límites de sus derechos y de su poder, para no traspasar su función e incursionar en la de otros, minando así la estructura.

Preferiblemente, el listado de funciones, tareas principales y responsables, con las normas correspondientes para su ejercicio, han de ser formuladas por escrito (Manual de Funcionamiento)

8.2.CONDUCCIÓN O DIRECCIÓN.

La Conducción es la principal función de la ORG.

a).La conducción o dirección implica:

Un conjunto de personas que por su mayor capacidad son elegidas para que se lleven a cabo los fines y objetivos.

Una delegación de poder que es cedida por una fuente superior de poder (el Estado en primer lugar), lográndose así la descentralización.

b).Beneficios de la descentralización:

Mayor conocimiento de los hechos y mayor rapidez

Decisiones rápidas y coordinadas

Decisiones importantes en los cuadros superiores, y las otras en los demás cuadros

Mejor distribución de tareas; no sobrecargar a unos pocos.

Mejorar la organización con la creatividad de todos.

Tener muy presente que se puede delegar funciones y autoridad; pero la responsabilidad nunca puede ser delegada totalmente(Batley). O sea, el que delega no puede desentenderse, especialmente cuando hay fracasos…

Delegar

No delegar

a las personas más competentes para el desempeño de la tarea o función;

en primer lugar, las tareas rutinarias

¨si no se tiene una clara idea sobre los resultados a lograr;

¨el riesgo de error es demasiado grande;

¨a personas muy dependientes e inseguras;

¨a personas que ya tienen excesivas tareas

8.3.CONDUCCIÓN EN EQUIPO DE GESTIÓN (EG)

Equipo de Gestión es un grupo de directivos que asumen colectivamente el rol de proporcionar

una conducción estratégica, operativa e institucional a la ORG.

O sea: se conduce en equipo

Su objetivo y beneficio principal es, pues,la gestión (llevar a cabo, hacer que se realicen los proyectos) y la coordinación efectiva de funciones y actividades, de modo que el desempeño del conjunto sea mayor que la suma de sus partes. Su método es el trabajo o gestión en equipo, tal como lo describimos en el punto anterior.

8.3.1.- El EG y la planificación estratégica de la ORG.

a).- La Planificación Estratégica es la síntesis de todos los roles del EG.

Es el nuevo concepto que hoy se aplica en las nuevas organizaciones y es la tarea más complicada y que requiere un aprendizaje especial, ya que es un concepto nuevo. Un defecto común es realizar una planificación, escribirla y quedarse tranquilos, como si ese plan fuese válido para siempre y no requiera adaptaciones y ajustes. Por eso la planificación estratégica no es un plan prefabricado y definitivo, sino, como lo vamos viendo en este curso, es una modalidad de trabajo constante.

Esta planificación estratégica, tal como la estamos describiendo, supone:

-comprensión de los fines y objetivos esenciales de la ORG.

-revisión constante del posicionamiento (Planilla FODA)

-estrategias globales de acción (o “políticas”), grandes líneas de acción, pautas generales

-toma de decisiones y operaciones correspondientes.

-resolución de conflictos

-asignación de los recursos necesarios.

-control de toda la gestión

El EG está atento a todo el proceso y a su coordinación, buscando constantemente las causas de los problemas y aplicando sugerencias y directivas. Es una postura de rápida y eficaz reacción.

b).Constante debate interno.

Para ello: el EG tiene que hacer un constante debate interno sobre el punto de vista de todos los miembros, mentalidad, ideología y forma de percibir tanto la realidad externa como la interna de la ORG.

Þ Aunar criterios en las cuestiones fundamentales (visión compartida) y dejar amplio margen para que cada uno exprese su ideología operativa sobre política, economía, problemas del entorno, y sobre sus ideas sobre la ORG, fines, mentalidad y cultura de la ORG, ideología subyacente, valores, estrategias adecuadas.

Ver con realismo las virtudes y deficiencias de la ORG, no tapar a los inoperantes y saber descubrir nuevas posibilidades y soluciones.

Se trata de un debate constructivo y constante de los problemas de fondo.Desde ese debate ir elaborando con la mayor participación de todos las estrategias del momento, atentos a los cambios que se producen en el entorno y a los resultados positivos o negativos.

Todo lo cual suele generar resistencias: gente que se siente tocada o amenazada en sus ideas, que no se anima a expresar con libertad su punto de vista, carencia de imaginación y falta de audacia, etc.

En definitiva: miedo al cambio, miedo al aprendizaje, miedo a descubrir los propios puntos débiles y a dejarse cuestionar por los otros.

c).EG, eficacia y eficiencia.

Recordar que, además de su tarea específica de coordinación general, al EG le corresponde velar y motivar para que se cumplan con eficacia (hacer lo proyectado con éxito) y eficiencia (con mínimo de costos y óptima utilización de recursos) todas las funciones de la ORG en orden a sus fines y objetivos.

En suma: que todo se oriente hacia la consecución del fin o fines de la ORG.

El EG es responsable de

la coordinación general

las estrategias generales

promover la participación de toda la ORG

d).Coordinación: función esencial de la Conducción.

Coordinar es el arte de utilizar en forma armónica los conocimientos, recursos materiales y personales para servir de la mejor forma a la ORG y a la comunidad. Es decir, se trata de lograr “una acción unificada”, tanto más difícil cuanto más tareas hay por realizar y más personal implicado.Para lograr coordinación se sugiere:

Una buena departamentalización, en equipos o áreas, cuyas cabezas se coordinan entre sí.

Objetivos, tareas y procedimientos bien definidos, claros, a ser posible por escrito.

Armonizar un programa con otro, para que no se superpongan personas, actividades, tiempos, lugares y recursos.

Ajustar permanentemente los tiempos (Cronograma)

Un esquema simple de cronograma (tipo Gantt) es el siguiente:

Actividad

Detallada

Responsable

Enero

Día 5

Primera semana

Febrero

Día 6

Segunda semana

Marzo, etc.

Día 7, etc.

Tercera semana

Tarea tal

Pedro

———————-

———————-

Tarea cual

Juan

———————-

———————-

Etcétera

La división del tiempo se puede hacer, según los proyectos, en meses, días o semanas.

La línea punteada (o con color determinado) indica el tiempo fijado para comenzar y terminar la tarea.

La llena (o con otro color) indica tarea ya realizada. Se pueden agregar otros signos indicativos .

Se puede utilizar una columna para poner elementos necesarios para la tarea, por ejemplo, computadora, papel, etc.

El personal de control observa el desarrollo del cuadro y actúa en consecuencia, analizando si el proyecto se desenvuelve correctamente o si hay retrasos. En este caso, vemos que la primera actividad comienza la primera semana y termina al final de la segunda; Pedro realizó lo debido en la primera semana, pero ahora está estancado o atrasado. La segunda actividad tenía que comenzar la segunda semana y terminar al final de la tercera y fue realizada según lo pautado por Juan, y así sucesivamente.

-Una rápida y clara comunicación, oral o escrita, por contactos formales o informales.

-Reuniones periódicas de seguimiento y control con el equipo central y con los coordinadores de áreas.

-Cuando haga falta, colocar personas de enlace.

-Siempre que sea necesario, contar con equipos o personas especializados para determinados asuntos.

Por lo tanto, la Conducción no debe hacer todo (planificar, organizar, controlar, etc.) sino hacer quese” planifique, organice, delegue, coordine y se controle.

En definitiva: Tender a una conducción compartida por toda la ORG y a un nuevo perfil de dirigente

Si propiciamos una organización democratizada, donde todos buscan y se comprometen con la visión, misión y finalidad común, en la que hay trabajo en equipo y se comulga con los mismos valores, con el mayor nivel de participación simétrica (de igual a igual) de todos, entonces es evidente que estamos hablando también de un tipo nuevo de conducción, que nada tiene que ver con el imaginario de un caudillo o de ciertos carismas arrolladores.

Cuanto más maduro y participativo es un grupo u organización,

menos necesidad se tiene de esos líderes especiales,

porque el verdadero liderazgo es ejercido por la propia ORG con una responsabilidad compartida.

e) Características de esta nueva conducción:

Los dirigentes deben ser responsables de construir organizaciones donde la gente crece en su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de este aprendizaje por parte de todos los miembros.

El dirigente es el inspirador y alentador de esta nueva perspectiva de ORG. Atento a la problemática de la gente, alienta para que cada uno aprenda desde esas necesidades, y no desde lo que él cree que el otro tiene que aprender. O sea, se pone al servicio de la autorrealización de cada miembro de la ORG, apuntando a la satisfacción de las más altas motivaciones.

Y ayuda a que cada uno crezca en su visión e interpretación crítica de la realidad, y en la profundización del ECRO personal y grupal.Son dirigentes que se distinguen por sus ideas claras y persuasivas, por la hondura de su compromiso y la apertura ante el aprendizaje continuado de cada miembro de la ORG. Saben inspirar confianza para que “todos juntos podamos aprender lo necesario para alcanzar los resultados que deseamos”.

Es un liderazgo fruto del esfuerzo personal por ser coherentes entre lo que se piensa, dice y hace.

8.3.2 .Autoridad administrativa y autoridad profesional-técnico-asesora.

En las ORGs modernas y complejas, la conducción necesita del aporte de equipos especializados sobre diversos asuntos: legales, técnicos, etc. Hoy existe la tendencia de que el líder y el administrativo se oriente profesionalmente, combinando una educación profesional especializada con una personalidad y una práctica de la administración.

En los Partidos Políticos la tendencia moderna es a profesionalizar la política y el rol de los políticos, no sólo rentando a los que trabajan full time o part time, sino mediante un estudio, preparación o carrera adecuados.

Tenemos, pues, las siguientes posibilidades:

Profesionales especializados que ingresan a los cuadros administrativos, como se da con frecuencia en hospitales e instituciones educativas que sacan cuadros gerenciales de los médicos o profesores. Esto supone que dichos profesionales tienen cualidades de administración.

Dar entrenamiento especial a los cuadros administrativos con programas especiales, cursos, seminarios, etc.

Acudir a equipos de especialistas siempre que sea necesario.

8.3.3 .El Organigrama

El Organigrama, no sólo refleja la estructura de una ORG, sino que es un instrumento para su mejor funcionamiento. Su propósito es otorgar estabilidad y predecibilidad a la ORG, reduciendo la incertidumbre. Pero no debe ser demasiado rígido, para permitir ajustes y adaptaciones al ambiente exterior.

La estructura formal-clásica se presenta mediante casilleros que señalan las posiciones relativas de los cargos o funciones, unidas entre sí por canales de comunicaciones establecidos convenientemente.

Se trata de un “esquema convencional” en el que:

– cada casillero representa un cargo, una posición o categoría de posición;

– la ubicación vertical denota jerarquía sobre los de abajo;

– la ubicación horizontal indica igualdad de jerarquía, grado o importancia;

– las líneas marcan comunicaciones, vínculos y relaciones.

– pueden colocarse líneas punteadas para indicar relaciones poco frecuentes, funcionales o de asesoramiento.

8.3.4.Manual Operativo de la ORG.

Es importante que los fines y objetivos, y las estrategias o políticas de la ORG, base de toda la gestión, estén explicitados en algunas páginas escritas, el Manual.

Esto permite continuidad en la gestión de la ORG (no se depende de Fulano o Mengano), claridad, control y evaluación. La ORG tiene un“desde dónde “ preguntarse si está trabajando en función de los objetivos planteados y si hay coherencia con los mismos o desviación.

Dicho “Manual” también puede contener las funciones de cada uno, su autoridad, y sus responsabilidades y tareas. Que cada uno sepa lo que tiene que hacer y cómo hacerlo, a quién coordina o manda y de quién depende, cómo informar y con quién tiene que relacionarse o conectarse.

Todo el mundo dentro de la ORG tiene que conocer este Manual, que es parte del proceso formativo de todos sus miembros.

A menudo también se requiere fijar por escrito un manual de Procedimientos para cierto tipo de actividades (cómo se hace un trámite ante la Municipalidad, cómo se eleva una nota a la autoridad, cómo llevar el libro de contabilidad de la ORG o grupo, etc.). Esto facilita la tarea, especialmente a los nuevos, y evita constantes repeticiones en normas a los responsables.

Lo importante es que el Manual sea conocido por todos, utilizado por todos,

sirva de evaluación para todos

y no duerma en los estantes…Lo mismo vale para el organigrama…

8.4.ANEXO:ESTILOS DE LIDERAZGO.

Como ya lo hemos adelantado, del estilo de una ORG depende su estilo de conducción o liderazgo. Tratemos de profundizar en este tema, teniendo en cuenta elementos de una abundante bibliografía.

8.4.1.Max Weber estableció tres tipos de liderazgo o autoridad,

según la fuente o clase de legitimidad (que es la aceptación del ejercicio del poder porque está de acuerdo con los valores de la ORG o sociedad) que la sustenta:

Tradicional: los súbditos aceptan las normas de los superiores, por considerarlas justificadas porque es “la forma en que siempre se hizo”.

Racional o Burocrático: existe una ley o norma consensuada por todos (por ej. la Constitución, el Estatuto) que determina el tipo de autoridad, sus deberes y derechos.

Carismático: se aceptan las órdenes de un superior en cuanto justificadas por la influencia de su personalidad, con la cual los súbditos se identifican.

Esta tipología puede aplicarse a sociedades o Estados, a grupos sociales (familia, escuela) o a grandes organizaciones (partidos políticos, iglesias,,,).

Las ORGs carismáticas carecen de una división sistemática de trabajo, de planificación y especialidad.

Las tradicionales suelen ser muy permeables a consideraciones de parentesco, amistad, etc. que impiden un proceso racional productivo.

Pero, en la práctica, casi no hay modelos puros, y más bien se dan ORGs semitradicionales, semiracionales, etc. También una ORG puede pasar de un período carismático a otro más racional, o viceversa.

Presentamos una comparación entre el tipo tradicional (a menudo casi familiar o tipo Kiosco) y el tipo racional.

AUTORIDAD RACIONAL

AUTORIDAD TRADICIONAL

Impersonalismo

Reglas fijas, racionales, abstractas

Esfera de competencia clara: división de tareas, obligaciones precisas,autoridad, control

Jerarquía regulada por normas

Competencia técnica para los puestos

Gran nivel de eficiencia y coordinación

Movilidad en ascensos según requisitos previos

Personalismo, culto a la persona

Reglas más relativas y concretas, caso por caso

Competencia confusa, tendencia al paternalismo y al desorden

Jerarquía con privilegios

Acomodos, baja capacitación

Menor eficiencia, mal uso de recursos, improvisación, “masomenismo”

Ascensos a dedo, nepotismo, amiguismo, liderazgo estático

8.4.2.Otras formas de analizar el tipo de liderazgo:

a).Según la forma de ejercer la autoridad:

Autoritario: distante del grupo y dirigiendo mediante órdenes. La política a seguir, las actividades y las técnicas son dictadas por su autoridad, especificando tareas y trabajos a cada miembro. Es personal en sus pedidos y críticas.

Laissez-faire (dejar hacer): con poco interés por el grupo y mínimo de participación. Otorga completa libertad a los miembros del grupo, y participa sólo si lo llaman, dejando seguir el curso de los acontecimientos. (Es el rol que el neoliberalismo económico le asigna al Estado: dejar hacer al mercado)

Democrático: las decisiones se toman por discusión en grupos. El líder más bien facilita el trabajo y sugiere propuestas. También el grupo se encarga de analizar los objetivos, fijar tareas, asignar roles, etc. El líder se esfuerza por ser objetivo y tener con todos un trato igualitario. Su objetivo es la participación de todos antes, durante y después de la ejecución de tareas, tanto en la preparación y diagnóstico, como en la elaboración del plan, su realización y posterior evaluación

b).- Según el estilo del liderazgo y su grado de efectividad:

Estilo ………………….. Efectivos……………. Inefectivos

Alto en tarea y

Bajo en relaciones

Decidido, seguro, se impone sin provocar resentimientos.

Su autoridad es reconocida y aceptada.

Desconfiado, dictatorial.

Rígido, interesado en producir de inmediato.

Alto en tarea y

Alto en relaciones

Responde adultamente a las

necesidades más elevadas del grupo.

Buena comunicación en

todos los niveles. Provee apoyo en caso necesario.

Provee más estructura de la

necesaria y también provee

demasiado apoyo.

Alto en relaciones y

Bajo en tarea

Demuestra confianza básica en la gente. Da permiso para crecer

Buenazo. Siempre procura que todos se lleven bien, pero falto de energías para que se cumpla el trabajo.

Bajo en tarea y

Bajo en relaciones

Deja que la gente haga su cosa sin perturbar.Delega todo lo necesario.

Lejano, inaccesible. Despreocupado p pasivo.. Poco preocupado por el trabajo. Insociable.

Fácil es darse cuenta de que cualquiera de estos esquemas de tipologías es válido para el análisis, pues todos ellos apuntan o a un liderazgo que haga madurar al grupo o que lo mantenga en la dependencia y el infantilismo. Cuanto más directivo y autoritario sea el líder, más dependiente e infantil será el grupo.

Recordar que el estilo de liderazgo está muy relacionado con la estructura psicológica de personalidad de cada uno. Por lo tanto, es importante que cada uno conozca sus límites y sus posibilidades.

El aprendizaje y entrenamiento ayudan, pero no cambian la personalidad.

Finalmente, tener muy presente que un líder tiene que tener aquella flexibilidad que le permita actuar de una manera u otra según las circunstancias o características del grupo. A veces se necesita mayor comprensión, otras saber hacer un análisis, corregir, dar ciertas instrucciones o tomar decisiones urgentes.

Lo importante es no tener un estilo rígido.

ACTIVIDAD Nro. 8

1.Describa las principales funciones, responsables y tareas de su ORG.

FUNCIONES

RESPONSABLE

TAREAS ASIGNADAS

  1. Dirección
  2. Secretaría, etc

…………………………..

…………………………..

2. Analice si existe Equipo de Gestión (Conducción en Equipo) En caso afirmativo: evaluar. En caso negativo: por qué no la hay.

3. Analice el grado de centralización de su ORG. Analice qué actividades o roles pueden descentralizarse.

4. Analice el grado de coordinación que existe en su ORG. Indique en qué puntos no hay coordinación. Haga lo mismo respecto a su departamento o equipo.

5. De acuerdo a los varios aportes sobre liderazgo, analizar el estilo de liderazgo de su ORG, teniendo en cuenta especialmente: los niveles de maduración, democratización, comunicación y creatividad.

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