Curso de Organización Estratégica. a- Conceptos generales. Benetti

ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA

Para lograr una organización de alto rendimiento en los Municipios,

Organizaciones Sociales y Políticas, Pymes e Instituciones.

Lic. Santos Benetti

El objetivo de este curso es eminentemente práctico, ya que se trata de un Taller que se propone

presentar una metodología simple y apropiada

para poder organizar las instituciones y grupos,

a los efectos de cumplir los fines y objetivos propuestos con eficacia y eficiencia.

Es decir, lograr organizaciones de alto rendimiento y de

calidad total.

Todo ello nos demandará comprender cuál es el nuevo estilo de las organizaciones modernas.


Para la confección de este Curso, hemos hecho una síntesis creativa de varios autores que desarrollan ampliamente la problemática de las Organizaciones, cuya bibliografía presentamos al final, teniendo en cuenta también variados aportes de Internet y la experiencia personal del autor de este libro en infinidad de seminarios y encuentros con organizaciones a lo largo de todo el país.

1.1.CONCEPTOS GENERALES.

Toda nuestra vida se halla inmersa en organizaciones, muy importantes en la sociedad moderna que les da un alto valor a la racionalidad, efectividad y eficiencia. Todo ello permite que las ORG satisfagan las diversas necesidades de la sociedad y de sus ciudadanos más eficazmente que otras asociaciones más pequeñas, como las comunidades, familias y diversos grupos de trabajo.

1.1.1.- Las ORGs (Organizaciones) son hoy los verdaderos actores sociales,instrumentos a través de los cuales una sociedad actúa y se realiza… o bien, se queda e involuciona, pues las ORGs tienen de por sí la tendencia a mantener las estructuras tradicionales, lo que supone resistencia a los cambios.

Se espera que los dirigentes promuevan y generen el cambio, pero también ellos tienen que vencer sus propias resistencias y su tendencia a instalarse en lo conocido y en sus supuestas convicciones.

Los impresionantes cambios del mundo moderno (globalización, democratización, informática, nuevos conocimientos y tecnología, etc.) suponen un gran desafío para las ORGs y los directivos: pasar de un estilo formal y burocrático de ORGs, sólo preocupadas por los aspectos administrativos y productivos, o de un estilo tradicional y “familiero”, a un modelo más integral que contempla todos los aspectos, sobre la base de atender fundamentalmente a las necesidades de sus miembros y de la sociedad o sector social al que se dirigen.

Hoy vivimos en una etapa intermedia donde conviven ORGs de tipo todavía tradicional con otras altamente modernizadas, o bien, donde vemos que en la misma ORG se dan cita aspectos tradicionales de conducción con otros elementos más racionales.

Lo cierto es que desde la década de los ´90 las ORGs están sufriendo un impresionante cambio que apunta a un modelo o esquema “a construir” y sin reglas rígidas.

El principal problema de una organización es poder lograr al mismo tiempo sus objetivos y la felicidad o satisfacción plena de sus miembros. Es decir, que se cumplan los fines y objetivos, pero no a costo de la satisfacción de los miembros, sino logrando resultados con el mínimo de efectos indeseables.

1.1.2.- Definición de Organización.

Las Organizaciones son unidades sociales (agrupaciones)

“deliberadamente” construidaspara alcanzar fines específicos”

Pero hoy debemos entender que las ORGs son más bien constructos, o sea, un proceso dinámico en permanente reestructuración. Aunque aparecen como “construcciones” terminadas, en la realidad los “actores” que las componen, efectúan un trabajo cotidiano de re-construcción.

Por lo tanto, sus miembros no responden solamente a ciertos lineamentos ya fijados, sino que como “actores creativos” poseen cierto margen de libertad, mayor o menor, pero siempre existente. Como actores, todos tienen un potencial de transformación, como también de conservación y afianzamiento de lo ya establecido.

Si esto vale para todas las ORGs, mucho más para las ORGs sociales y políticas con amplia participación de sus miembros.

1.2.LOS DISTINTOS MODELOS DE ORGANIZACION.

Siguiendo un orden cronológico, presentamos ahora los diversos modelos de organización, teniéndose en cuenta que nunca existe un modelo puro, sino esquemas que subrayan como más importantes ciertos aspectos organizacionales.

1.2.1.- Modelo Clásico.

a).Teoría Clásica o Administración Científica.

La búsqueda de efectividad y eficiencia en las ORGs y empresas capitalistas de fin del siglo XIX y principios del XX dio origen a la Teoría Clásica o Administración Científica, pues la ORG se caracterizaba por una clara división del trabajo, con un personal bien especializado y una distinta jerarquía de autoridad, mientras que se consideraba a los trabajadores como impulsados sólo por motivos económicos. Es la tradicional teoría de las empresas con fines económicos, cuyos conceptos básicos se aplicaron a otras ORGs. Su gran gestor fue Friedrick W. Taylor (1856-1915), inventor de la Administración Científica, perfeccionada poco después por Henry Ford (1863-1947) y conocida como Fordismo.

El enfoque clásico no reconoce conflicto entre el hombre y la ORG, vista desde el punto exclusivamente administrativo, pues se supone que lo que es bueno para la ORG, también lo es para el hombre. Si la ORG cumple sus objetivos (ganar dinero), significa que eso también es bueno para el obrero que tendrá mejor sueldo y será mejor gratificado.

Se aduce que la motivación básica del trabajador es saciar el hambre y conseguir dinero. Desde esta motivación se establece su relación con la empresa, que estudia sus capacidades físicas para adaptarlo al mejor rendimiento posible. El pago se hace según ese rendimiento, sin tener en cuenta otro índice (por ej. antigüedad).

Hoy este esquema, cuyos elementos vamos a describir, se reimplanta con adaptaciones en todo el mundo con el triunfo del neo-liberalismo.

b).La base de la organización es la división del trabajo:

cuanto más pueda dividirse un trabajo en componentes más simples, tanto más especializado y hábil resulta el trabajador. Y cuanto más hábil, más eficiente.

– La división de trabajo es equilibrada por una unidad de control. El control general se abre en sucesivos controles según la división establecida y mediante una buena coordinación para llegar al producto. Se establece así una pirámide de control que termina en un ejecutivo supremo. Así toda la ORG es controlada desde un centro de autoridad.

-Establecimiento del nivel de conflicto: la pirámide de control, además de supervisar y coordinar, debe proporcionar puntos en los que pueden resolverse los conflictos. Las áreas de trabajo o de organización a menudo entran en conflicto unas con otras por falta de una buena distribución de tareas, o porque las normas son obedecidas por unos y no por otros, o por diferencias de interés, puntos de vista o de personalidad. Semejantes conflictos, si estallan, ponen en riesgo la eficiencia de la ORG.

Por lo tanto, proporcionar a dos individuos o equipos en conflicto un punto de autoridad al que ambos estén subordinados, se considera esencial para la eficiencia de la ORG. Es decir, resolver el conflicto al nivel bajo de la ORG sin recurrir a los altos mandos y procurar un arreglo cara a cara mediante un tercero no implicado.

-Se admite que cuánto más elevado es el rango, tanto más consiste su tarea en tomar decisiones, y menos “tareas” debe tener y viceversa. La toma de decisiones en sí misma se divide de manera tal que el de rango superior establece las líneas más amplias de la política a seguir. En tanto, los de rango inferior llevan esas políticas a decisiones más detalladas. Así se forma una nueva pirámide de niveles superiores, medios y bajos de decisiones.

-La Dirección de la ORG desarrolla sus actividades conforme a los criterios de Planificación, Organización detallada, Coordinación y Control. Ese es su rol.

Sintetizando: El principal enfoque de la teoría clásica, con sus muchas actualizaciones (neoclásicas) es la organización formal, la conducta racional, la búsqueda del instrumento más adecuado para cumplir los fines, y no el instrumento de hacer más felices a los miembros de la ORG. y a la sociedad en general.

Sus preocupaciones centrales son: cómo planificar mejor a la ORG en términos de división de trabajos, de autoridad y de control, y qué planes de coordinación son los más efectivos.

1.2.2.- Modelo de las Relaciones Humanas.

a).Organización informal.

Como reacción a la propuesta Tayloriana, opuesta a los intereses de los trabajadores, surge el esquema de las Relaciones Humanas, que hace resaltar los elementos emocionales, psicológicos y sociales en la conducta de una ORG; descubre la importancia de los grupos sociales y de amistad dentro de la ORG y enfatiza también la importancia del liderazgo, de la comunicación y de la participación. En oposición a la anterior, se la suele llamar Organización informal. Como vemos, acentúa aspectos psicológicos y relacionales.

Elton Mayo (psicólogo australiano residente en los EEUU) es reconocido como el padre de este enfoque que se desarrolla entre 1920-35, siendo otros importantes mentores John Dewey y Kurt Lewin.

El enfoque de Relaciones Humanas señala que la gente tiene muchas necesidades además de las económicas o puramente productivas. Si se les presta atención (necesidades de relación, de afecto, de cultura, etc.) se beneficia la ORG y, por supuesto, la gente implicada. Cuanto más satisfecho está el hombre en la ORG, mejor productividad de la misma. Así se resuelve el conflicto entre intereses de la ORG e intereses del obrero u empleado.

b)Se parte de las siguientes premisas:

La productividad de una persona y la eficiencia de una ORG no vienen determinadas por la capacidad física sino por la capacidad de integrarse socialmente y adaptarse a un grupo de pertenencia.

Las consideraciones no-económicas juegan un papel central en las motivaciones y en la felicidad de la gente. Por eso, se profundiza en el tema de las necesidades humanas básicas que deben ser satisfechas, para evitarse la frustración. Entre ellas:

las vitales, fisiológicas o de subsistencia (comida, sueño, sexo, descanso…)

las psicológicas: de seguridad, de confianza y estima, de afecto, de participación, de aprobación social, etc.

las de autorrealización y expresión creativa: cultural, artística, social. Es decir, sentirse alguien útil en la vida.

O sea: acento en los factores sociales y psicológicos. La influencia del grupo social dentro de la ORG, es el descubrimiento principal. También se afirma que:

– La super-especialización en una sola actividad no es el mejor medio de hacer una división de tareas porque automatiza al ser humano.

– Los miembros de la ORG no reaccionan tanto como individuos ante las normas de la administración, sino como miembros de grupos, aceptando las normas propias de su grupo de pertenencia.

En consonancia, esta Escuela pone el acento en el rol de la comunicación, la participación, el tipo de liderazgo y en los aspectos informales de la ORG: grupos de adhesión, valores y creencias, colaboración espontánea, status que se tiene dentro de la ORG, relaciones vinculares, simpatías, etc.

1.2.3.Modelo de la Organización Racional de Max Weber y Nuevos Modelos.

La necesidad de relacionar ambos esquemas dio origen a otras teorías, como la llamada Estructuralista, que no solo estudió las ORGs de trabajo sino otros tipos de ORGs, y la Sistémica, cuyos elementos luego ampliaremos.

El enfoque Estructuralista reconoce que siempre habrá conflictos en una ORG y que es imposible satisfacer simultáneamente y en forma plena al hombre y a la ORG. O sea, asume el conflicto como algo inherente a cualquier ORG. Al mismo tiempo, entiende a la ORG como una unidad integrada que debe ser analizada en su estructura y en su conjunto.

Max Weber (economista y sociólogo alemán, 1864-1920) fue quien más influyó en la escuela Estructuralista. Su preocupación básica fue cómo controlar a los participantes de modo que se eleve al máximo la efectividad y la eficiencia, y se reduzca al mínimo la insatisfacción surgida por el control. Sus principales aportes los iremos viendo a lo largo del curso, tales como los referidos a la estructura burocrática racional. Weber no parte de los intereses del empresario ni de los trabajadores, sino de una Ley o Norma racional aceptada por todos y que está por encima de todos.

Aunque su modelo busca la integración total de la ORG, en la práctica caerá en un exceso de burocratización y racionalidad, por lo que recibirá nuevos aportes de la Escuela de Teoría de la Organización, y actualmente de la Teoría General de Sistemas y otras corrientes, más preocupadas por los aspectos informales de la ORG, combinando mejor los aspectos formales con la autorrealización de sus miembros y con las necesidades de la sociedad a la que la ORG brinda sus servicios.

Sintetizando: Desde mediados del siglo XIX hasta el día de hoy se han pensado y aplicado varios modelos de organizaciones, que podemos sintetizar de la siguiente manera: todo modelo de organización depende de su punto de partida, de un “desde donde” se organiza todo. Así podemos organizar:

Desde los intereses del dueño, empresario o institución que necesita ciertos resultados y éxito concretos. Es el sistema elaborado por Taylor, típico del capitalismo y del actual neoliberalismo. Poco importan los intereses y la felicidad de empleados, obreros o miembros de la ORG. En este sistema: la conducción fija los fines, planifica, organiza, coordina y controla. El resto de la gente obedece, ejecuta y es controlada. Se la recompensa según su rendimiento. Es, pues, un modelo netamente vertical.

Desde las necesidades de los empleados, obreros o miembros de la ORG: cuanto más satisfechos estén y mejor clima reine entre ellos, se supone que más van a rendir. Es el modelo de la Escuela de Relaciones Humanas. El riesgo de este modelo es que transforme a la ORG en una familia o grupo de amigos con escaso rendimiento y productividad.

Desde una ley, norma o reglamento que ordena el funcionamiento, tanto de la conducción como del resto de los miembros. Es el esquema racional elaborado por Max Weber (o modelo estructural o burocrático) y de amplia aplicación en el Estado y grandes ORGs. Tiende a un clima frío y exceso de burocracia.Finalmente,

desde la demanda, necesidades e intereses del sector externo a quien presta sus servicios la ORG, y desde las necesidades de los miembros internos (todo el personal que conforma la ORG). Es la nueva corriente. Desde estos dos elementos se comienza a diseñar toda la ORG: objetivos, conducción, etc. Es el esquema de las nuevas ORGs modernas llamadas “inteligentes” o de “alto rendimiento”. Se ve a toda la ORG como un sistema integral que tiene que funcionar coordinadamente, armonizando:

-lo que la gente a la que se orienta la ORG necesita y reclama (el “cliente externo”)

-lo que los miembros de la ORG necesitan: estar satisfechos, participar como actores, estar bien comunicados, sentirse motivados, etc. y

-las exigencias de un buen funcionamiento de todo el sistema formal (normas, conducción, etc.) para conseguir los mejores resultados (eficacia) con la mejor utilización de los recursos humanos, económicos, técnicos, etc. (eficiencia).

1.3.VISIÓN SISTÉMICA INTEGRAL DE LA ORG.

1.3.1.Características de las Organizaciones Sociales Complejas.

Hoy concebimos a las Organizaciones sociales, compuestas por seres humanos, como organismos vivos que tienen determinadas características:

a-Son abiertas y adaptativas al medio social: la relación con el entorno es vital para su sobrevivencia. La adaptación y constante evolución (prever los cambios, anticiparse) es clave para:

La identidad
Conseguir los fines y objetivos
Realizar sus funciones.

-Según sea esta relación, un sistema social puede ser:
abierto o cerrado;
dinámico o estático;
rígido o evolutivo.

b-Modifican el Entorno en el que se desarrollan, provocando cambios.

c-Por tanto, existen para algo: tienen una Finalidad o Misión, desde donde se orientan todas las funciones y actividades. Esa Finalidad da sentido e identidad a la Organización.

d-Realizan un Intercambio constante con el Entorno o contexto socio-económico: de energía, información, valores, etc. que son metabolizados. Así se alimentan y crecen. En caso contrario, se esclerotizan y vegetan.

e-Por tanto, tienen mecanismos de Retroalimentación (feedback) que informan al Equipo Central si el comportamiento de la organización se acerca o se aleja de los fines y objetivos, por ejemplo, con encuestas de opinión. No se esperan los cambios, fracasos o crisis para reaccionar y adaptarse… sino que se los previene: esto es de capital importancia. La sola adaptación llega tarde, sobre todo en momentos de cambios rápidos y constantes. Se necesita constante previsión y evolución al ritmo del tiempo.

f-Su factor esencial es EL SER HUMANO: que tiene intereses, fines y objetivos propios que pueden coincidir o no con los de la ORG. Esto es de vida o muerte. Por tanto: la ORG debe responder con creces a las necesidades, tanto de los miembros de la ORG como del beneficiario o cliente externo.

En caso contrario, es una ORG inútil. Cuando hoy hablamos de Calidad Total nos referimos a que la Organización, no sólo responde a las necesidades internas y externas, sino que aún supera las expectativas.

1.3.2.La relación organización/entorno: su dinámica.

A).Dos Postulados

a-Postulado de lo Previsible y de lo Imprevisible: la ORG puede prever o no las variables del entorno y sus cambios. Por lo tanto: hay que ver cómo organizarse tanto para lo previsible como para lo imprevisible: otra cuestión de vida o muerte. Es evidente que “lo imprevisible no puede ser previsto”… pero la ORG debe tener mecanismos para hacer frente con éxito a los eventuales imprevisibles (inconductas de algún miembro, cambios culturales e históricos…) Una forma de esperar lo imprevisto es imaginar los posibles escenarios de acuerdo al momento que vive la historia, la cultura, etc.

b-El Entorno puede ser:

benéfico o muy favorable con relación a la ORG o a tal emprendimiento: son las oportunidades;

coexistible o indiferente

hostil y aún antagónico: son las amenazas contra la ORG

B).La Organización en su estructura interna se debe componer, por tanto, de dos aspectos o componentes:

-el que refleja y controla lo Previsible (dentro y fuera de la ORG)

-el que controla lo Imprevisible (dentro y fuera) y los hipotéticos escenarios. Es la más importante y vital.

O sea: hay dos zonas en toda ORG:

Zona de Control: con previsión, planificación, evaluación, etc. Son los elementos formales de la ORG, previsibles y de control.

Zona de Creatividad: con libertad para la reflexión, adaptación, propuestas y estudio de posibles escenarios.Zona informal, más imprevisible, rehaciéndose en forma permanente.

El entorno y ambas zonas dependen de:

a-La naturaleza de cada organización, sus fines y valores. Ej.: la ORG militar supone mayor control; una de investigación, más creatividad.
b-El momento histórico del desarrollo de la organización: si está en nacimiento, expansión, crisis, etc.
-la situación histórica que vive la sociedad: guerra, crisis económica, cambios sociales, etc. En consecuencia:
Cuanto más rápidos e inesperados son los cambios del entorno:
más flexible y creativa debe ser la organización.

1.3.3.Qué es “organizarse.

a).Organizarse: disposición y proceso constante.
Por lo tanto, organizarse es mucho más que tener los elementos formales y de control. Organizarse es una
disposición de todos los miembros (cultura organizacional) y un proceso constante para crear o recrear:
la visión compartida: identidad, finalidad, objetivos y estrategias generales;
los objetivos específicos y sus estrategias
los programas de acción
a fin de lograr Eficacia (cumplir lo propuesto) y
Eficiencia (con máxima optimización de recursos).
O sea, Organizaciones Inteligentes de Alto Rendimiento.
“Inteligentes” porque todos los miembros (no sólo el cuadro directivo) conocen los elementos ante descritos, participan en su elaboración y los asumen como propios. Aún el miembro con un rol muy humilde, participa en la ORG sabiéndose parte de un todo que da sentido a ese rol que le es propio. Lo que es inteligente es la Organización como tal, como un Sistema orgánico y viviente.
b).Para lo cual se necesita una Planificación Estratégica, “orientada, tanto al
incremento de la habilidad de la organización para ajustarse y adaptarse a los cambios ocurridos fuera de sí misma (entorno), como especialmente hacia la
Más importante que “estar organizados” es tener una “cultura organizacional”… Por tanto: hay que pasar de un esquema estático y rígido a otro dinámico y evolutivo. Esto es lo “estratégico”: planificar (la batalla) de acuerdo a los movimientos del entorno y según los propios recursos.
La Organización es concebida como un Conjunto Orgánico y Viviente, relacionado con las necesidades del Entorno que condicionan su organización interna para cumplir un fin orientado hacia ese entorno y para satisfacer las expectativas de sus propios miembros.Que sea de “alto rendimiento”, que busque el mejor resultado, el éxito, de la mejor forma posible. Maximizando su capacidad para generar opciones y alternativas nuevas y creativas.

1.3.4.Una visión:sistémica o integral de la organización.

a).Todo esto implica una visión integral o sistémica de la ORG.

El punto de partida es el siguiente: las ORGs de cualquier tipo (familia, empresa, partido, municipio…) son sistemas o estructuras ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados. Por lo tanto, lo importante es ver todo el conjunto (también se lo llama también Gestalt o Forma) y no perderse en detalles, personas o tareas que son los árboles que impiden ver el bosque. Hay que ver el bosque, la totalidad, y desde allí ver también los detalles, los árboles.

Por lo tanto, necesitamos:un tipo de pensamiento necesario para comprender a una sociedad cada vez más compleja y sometida a un mayor número de variables que interactúan entre sí.

Estas variables se organizan como en círculos (viciosos o virtuosos) de modo que cada elemento vicia o fortalece al siguiente y así sucesivamente, con un efecto de “dominó”. Por ejemplo: si no se deja participar a la gente, aumenta su apatía; si aumenta su apatía cometerán más errores; si cometen más errores, habrá que aumentar las sanciones; pero al aumentar las sanciones vuelve a aumentar la negativas a participar y la apatía, etc. etc.

b).En consecuencia, todo consiste en

-ver todo el sistema de relaciones, y no sólo la simple suma o listado de posibles causas ocasionales;

-ver todo el proceso necesario de cambio, y no las instantáneas del momento o los síntomas del conflicto para atacarlos uno por vez;

-ver a todos los miembros de la ORG como un conjunto que debe ser analizado y corregido, y no que los directivos sólo busquen evaluar y corregir a sus subordinados, como si ellos estuvieran al margen o por encima.

En este esquema,

-todos los miembros de la ORG son actores que de una u otra forma se relacionan y se influyen, sea positiva o negativamente, y todos alimentan el círculo vicioso o virtuoso. Por lo tanto,

-todos son responsables desde uno u otro rol, pues todos son engranajes que mueven a la misma rueda.

Otro Ejemplo: el jefe que decide todo hasta el mínimo detalle, después se queja porque la gente no tiene iniciativa personal y todo depende de él. A su vez, la gente se vuelve perezosa a la hora de buscar soluciones y acepta ese rol porque sabe que el jefe buscará la solución. Ante esta actitud, el jefe se esfuerza más en dar detalles a la gente y más le reprocha su falta de iniciativa….

O sea, todos son igualmente responsables porque todos están en un círculo vicioso cuya estructura hay que modificar si se quiere conseguir mejores resultados. En el ejemplo citado: si el jefe cambia de actitud, esto conducirá a un cambio en la gente… Y si la gente se rebela, obliga al jefe a cambiar su postura…

Otro ejemplo: si el líder pasa por alto defectos importantes en la producción del grupo, éste se acostumbra a hacer las cosas con baja calidad, lo que a su vez vuelve más permisivo al líder, etc.

c).Analicemos ahora varias situaciones o mentalidades que conspiran como barreras

contra este nuevo esquema organizacional integral. Las expresamos con estas frases típicas:

-Yo soy mi puesto”: cada uno se contenta con cumplir su tarea, sin atender al propósito general de la ORG., desconociendo totalmente qué pasa en las otras áreas y en la totalidad de la ORG.

-“Los otros son los culpables”: no hay autocrítica ni se quiere asumir los propios errores.

-“Yo me hago cargo”: el líder toma sobre sí la responsabilidad de resolver el conflicto, desestimando la colaboración de los otros. Es una actitud activista y omnipotente.

-“Apaguemos el incendio”: todo gira en torno a resolver conflictos puntuales o atender a hechos concretos, sin una mirada de conjunto y sin atender a las causas.

-“Se aprende con la experiencia”: basta la experiencia y antigüedad en la ORG o trabajo para hacer un buen aprendizaje, sin atenderse a la evolución y cambios registrados y a la necesidad de un aprendizaje específico y más sistemático. Es la actitud típica de los “viejos dirigentes” que “lo saben todo”, y que piensan que sólo son los nuevos y los jóvenes los que tienen que capacitarse.

-“Lo importante es una buena administración”: ante los conflictos y los cambios, los directivos se encierran en sus esquemas formales de ORG y ponen el acento exclusivamente en los reglamentos y resultados.

1.3.5.Aspecto informal y aspecto formal de la ORG.

Considerando ahora a la ORG en su conjunto: miembros de la ORG, conducción, entorno,

vemos que en ella hay dos aspectos a tener en cuenta:

-Lo Primero es ver la estructura humana de la organización, el sistema de interrelaciones entre todos los miembros y el reclamo de todas sus necesidades o demandas del entorno:lo que define su estilo particular. Este es el aspecto informal de la ORG., “informal” porque los miembros de la ORG le tienen que dar forma y vida constantemente. Es como el corazón y el alma de la ORG.

Para lograr una óptima organización informal que tienda a una ORG:de alto rendimiento y calidad total,

se necesitan los siguientes elementos:

-Una visión sistémica o integral de organización (la estamos analizando)

-Una visión compartida de los fines, objetivos y estrategias.

-Una cultura de la organización (valores, historia)

-Un alto nivel de capacitación

-Un esquema de comunicación integrador y coherente

-Trabajo en equipo y Equipo de Conducción

-Calidad total

Todos elementos que iremos analizando en este estudio.

-Lo Segundo: este cuerpo vivo necesita conseguir los objetivos y fines propuestos: o sea, ser eficaz. Para eso requiere de un instrumento apto que es la organización formal o zona de control (vulgarmente “organización” a secas): funciones, división de tareas, coordinación, etc. Es el aspecto más visible y concreto de la ORG, generalmente graficado en el organigrama, en los estatutos y reglamentos. Son sus elementos:

Cumplimiento de aspectos legales y estatutos jurídicos.

Formalidades en la Gestión (forma de gobierno, reuniones, órganos de comunicación y de control, etc.)

Normativas y disposiciones de todo tipo (Manual de procedimientos)

Planificación y Programación detallada de actividades (con sus cronogramas, presupuestos y responsables)

Nadie ignora la importancia de los aspectos racionales y formales de toda ORG.

Pero, también es cierto que una organización no tiene que ser necesariamente fría, autoritaria y verticalista, como suele suceder en la práctica de la mayoría de nuestras organizaciones y empresas.

Es decir, proponemos un tipo de organización internamente democratizada, pero que, al mismo tiempo. sea racional: o sea, eficaz y eficiente.

Tenemos muchas ORGs que son democráticas, en cuanto comulgan con el sistema político democrático, pero que no están internamente democratizadas, tal como sucede en la mayoría de nuestros partidos políticos, sindicatos, empresas e iglesias. Se predica la democracia hacia afuera, pero se practica la autocracia y el autoritarismo hacia adentro.

Por otra parte, algunas organizaciones, movimientos y grupos de tipo comunitarista, a menudo acentúan tanto el aspecto igualitario entre los miembros y desvalorizan los aspectos formales, que terminan en una verdadera no-conducción, con el supuesto de que “todos mandamos de la misma manera, todos hacemos todo, y todos decidimos sobre todo”. El resultado no puede ser sino una tremenda inoperancia e ineficiencia, pues se consumen grandes recursos en tiempo, personas, etc. para hacer las cosas más sencillas.

Al mismo tiempo, por el pánico de caer en una conducción autoritaria, se evita en estas ORGs todo tipo de conducción racional, por lo que se termina cayendo en una conducción paternalista por los líderes naturales o carismáticos que van emergiendo.

Por eso, lo que propone la conducción y organización de tipo sistémico, integrador y holístico es tender a una conducción con el máximo de participación, pero logrando al mismo tiempo el máximo de eficacia y eficiencia.

ACTIVIDAD Nro. 1

IMPORTANTE: PARA TODAS LAS ACTIVIDADES, refiérase siempre a la Organización sobre la cual hará los trabajos prácticos, sea la de su pertenencia o bien alguna ORG que UD conoce. Todas las Actividades las tiene que hacer sobre la misma Organización.

1 Explique en qué consiste la nueva visión sistémica de las Organizaciones, y en qué se diferencia de los modelos organizacionales anteriores. Puede realizar un cuadro comparativo.

2 Analice y describa las dificultades, resistencias o barreras que hay en la ORG sobre la que hará los trabajos prácticos para aceptar un nuevo esquema de ORG.

3 Defina qué es tener una cultura organizacional y por qué es importante.

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