Curso Taller de Planificación estratégica. e- Fundamentación. Posicionamiento. FODA

Paso 5: BENEFICIARIOS Y FUNDAMENTACIÓN DEL PROYECTO

1. Beneficiarios

Ahora se determina con claridad a quiénes beneficia el proyecto. O sea, se analiza el “impacto” que tendrá el proyecto en el desarrollo humano, en la calidad de vida y en otros aspectos de la vida comunitaria.

Se puede distinguir entre beneficiarios “directos” (sobre quienes cae inmediatamente el beneficio) e “indirectos” o secundarios, que se benefician “por arrastre”.

El análisis de los beneficiarios dice de la seriedad de nuestro proyecto. Demás está decir que si beneficia a más personas, más importancia tiene.

Es importante determinar el tipo de beneficiario: si es por región, por edad o situación social, etc. Al mismo tiempo cuantificar al beneficiario por cantidad, porcentaje, etc. Si hace falta, defina los conceptos; por ejemplo, “entendemos por adolescentes en situación de riesgo a…”

Ejemplo: “El actual proyecto beneficiará a 120 niños en edad escolar, entre los 5 y los 13 años, del barrio Tal.”

Recordemos de paso que es importante que los beneficiarios participen en la elaboración integral de proyecto y que se los tendrá muy en cuenta en la evaluación del mismo.

2.Fundamentación del proyecto

Ahora que tenemos el problema a resolver, su diagnóstico, los objetivos a alcanzar y los beneficiarios, estamos en condiciones para fundamentar el proyecto; o sea, justificarlo, respondiendo a la pregunta: ¿Por qué lo hacemos?

La fundamentación siempre será exigida por organismos oficiales que tienen que aprobar el proyecto o por aquellas instituciones que lo subvencionarán.

En la práctica, la fundamentación está dada por los ítems anteriores.

Apoyados en el diagnóstico, en los objetivos y en los beneficiarios, explicamos con claridad los motivos que hacen importante, urgente o necesario el proyecto; siempre en forma breve y concisa.

Generalmente esta fundamentación, al redactar definitivamente el proyecto, se la coloca inmediatamente después de los objetivos.

La fundamentación, se realiza desde diversos ángulos (según las características del proyecto). Así, por ej,:

F. Cultural, filosófica y antropológica, necesaria siempre en proyectos culturales y educativos.

F. Sociológica, que justifica el proyecto desde la situación social.

F. Económica, que analiza la situación económica y desde allí justifica los réditos o beneficios económicos que aportará el proyecto.

Otras: pedagógica, técnica, legal.

En algunos casos: se toman varios de los aspectos anteriormente señalados.

En una palabra: se justifica la necesidad y utilidad del proyecto para el beneficio de la comunidad y de la sociedad en general.

Como norma indicativa: para la fundamentación de cada aspecto, bastan unos diez renglones. No abunde en palabras sino que trate de ser preciso. Recuerde de dejar bien planteado los daños que causa el problema y el beneficio que la comunidad recibirá del proyecto y por qué (en lo económico, en lo cultural, etc.).

TRABAJO PRÁCTICO 5

1. Indique quiénes y cuántos son los beneficiarios directos e indirectos del proyecto. Sea lo más concreto posible.

2. Escriba la fundamentación del proyecto, teniendo en cuenta las variables necesarias según el tipo de proyecto.

 

Paso 6: POSICIONAMIENTO DE LOS ACTORES

1. Ahora que ya tenemos clarificados los objetivos y metas que nos proponemos con el proyecto, nos corresponde analizar cómo está posicionado el actor que lo llevará a cabo. O sea, si está mínimamente capacitado para ello. En caso contrario se abandona el proyecto y se elige uno más adecuado.

Entendemos por actores a todas las personas o instituciones que están implicadas en la solución del problema y, por tanto, en la elaboración y ejecución del proyecto.

Entre los actores están los beneficiarios, pues lo ideal es transformarlos de sujetos simplemente pasivos en sujetos activos y participantes en la solución de sus problemas.

Distinguimos dos tipos de actores:

El actor Pleno o Principal: es el grupo o personas que va a asumir el proyecto como responsable directo, tanto en su elaboración como en la ejecución ejecución.

Los actores Secundarios son todas las personas o agrupaciones que resultan de interés como auxiliares o aliados del proyecto.

2. Posicionamiento del Actor Pleno

a) Primero se reflexiona sobre la real capacidad del actor pleno para llevar a cabo el proyecto. Al mismo tiempo se analizan las oportunidades que hay en el entorno y también las dificultades o amenazas externas.

Este análisis comporta el conocimiento de los factores más relevantes que se presume han de actuar, de manera positiva, neutra o negativa, en relación con los objetivos propuestos para el programa o proyecto que se desea realizar. Para ello, hay que comenzar por identificar a las personas, grupos, instituciones o sectores sociales beneficiarios o afectados por la realización del proyecto.

Se trata de prever la conducta de los mismos y las consecuencias posibles. O sea, cómo reaccionarán. Es un aspecto a menudo poco considerado en la elaboración de los proyectos, pues se supone falsamente que todo depende del planificador.

De no hacerse este análisis, se operará en el vacío o se harán formulaciones ingenuas, sin pensar que existen otras personas que, con distintos objetivos, recursos, ideología y poder, también hacen un cálculo sobre el futuro.

b) Por lo tanto, a los efectos prácticos, un posicionamiento “estratégico” supone:

-analizar las propias fuerzas y debilidades .

-identificar a las fuerzas sociales implicadas en el proyecto, de una u otra forma;

-precisar cuáles son los intereses de esas fuerzas sociales, especialmente de las más relevantes, respecto del proyecto; qué importancia y valor le asignan. Ver si esos intereses constituyen una oportunidad para nuestro proyecto o una amenaza.

-estimar el poder de esas fuerzas sociales, o personalidades;

El resultado de este proceso es el Posicionamiento del Actor, Grupo, Equipo u Organización para realizar el proyecto, de modo que puede estar bien posicionado, regular o mal posicionado.

c) Para ello utilizamos la Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades. Debilidades, Amenazas) ya conocida por quienes hicieron el Curso de Organización.

Esta matriz, inventada por la aviación norteamericana y ampliamente difundida en proyectos y estrategias de todo tipo, en la práctica es un diagnóstico rápido del posicionamiento del actor sobre la base de 4 variables: qué se tiene como fortaleza o recursos, qué se puede tener si se lo sabe aprovechar, qué debilidades internas existen y cuáles son las posibles amenazas externas.

Analizamos estos aspectos:

1) Fortalezas: son las experiencias, conocimientos, recursos y capacidad que tiene la ORG o actor pleno para desarrollar el proyecto. Es lo que el actor tiene como recurso propio. Es evidente que sin las fortalezas indispensables, el proyecto es inviable. Así una escuela al menos debe tener un edificio y un plantel de docentes.

2) Oportunidades: son los factores positivos que hay en el medio (entorno) y que pueden ser aprovechados para nuestro proyecto de tal modo que se transformen en fortalezas.

3) Debilidades: son los elementos y recursos que son necesarios pero con los no se cuenta en la misma organización (el actor). Ej.: falta de recursos, divisiones y peleas internas, etc. De no transformarlas en fortalezas, el proyecto caerá en cualquier momento.

4) Amenazas : son los factores negativos y adversos que se podría encontrar en el contexto o entorno como competidores, opositores, etc., tanto en el presente como en el futuro. O sea, todo aquello que amenaza el éxito del proyecto desde “afuera”.

Damos un ejemplo de FODA, sacado del “Plan Estratégico para Rafaela” (PER) del Cuaderno “Diagnóstico II”.El Problema es “Ausencia de planificación en Salud”. El Objetivo es “Lograr la planificación con base en la coordinación de esfuerzos públicos y privados partiendo de un diagnóstico de la realidad local”. Se señala como

Fortalezas:

Creciente conciencia de los factores ambientales con incidencia en la salud.

El Municipio tiene experiencia en gestión de salud.

Creciente conciencia de la necesidad de la planificación.

Existencia de nuevas generaciones de profesionales capacitados para gestionar la salud.

Trabajos individuales valiosos.

Oportunidades:

La información circulante hace que la sociedad demande mayor calidad de atención.

Debilidades:

Carencia de un diagnóstico de la situación local.

Los nuevos grupos sociales emergen como nuevos grupos de riesgo.

No existe un compromiso institucional homogéneo.

El sanitarismo no está acreditado.

No existe conciencia de gestión.

Falta de organizaciones técnicas en las que se organice la planificación.

Predominio de intereses sectoriales en salud.

Amenazas:

Retiro progresivo de la planificación del Estado Provincial.

Estructura Estatal de salud burocrática.

La cifra de habitantes que requiere atención en el hospital tiende a aumentar.

Recordar que Fortalezas y Debilidades están en el interior de la misma organización.

Oportunidades y Amenazas están en el Entorno, o sea, fuera de la organización.

Sería incorrecto colocar “las peleas y divisiones internas” en el rubro de las Amenazas. Al ser internas de la ORG, son debilidades. El por qué de esta sutileza está dado por el tipo de estrategia que se necesita en uno u otro caso para resolver la variable. Si son debilidades, la propia ORG no depende de terceros para actuar sobre ellas. Si son amenazas, su bloqueo también depende de quiénes ejercen la amenaza, de su poder de acción, etc.

El mismo criterio vale para fortalezas y oportunidades. La estrategia varía: si tengo una fortaleza (ej., un medio de prensa propio), ya la puedo implementar. Pero si hay una oportunidad (ej. utilizar otros medios de prensa) necesito una estrategia más específica para “aprovechar” esa oportunidad. Como en el caso de las amenazas, dependo de terceros. A veces hay que recorrer un largo camino, no sólo para descubrir ciertas oportunidades, sino también para aprovecharlas.

Al mismo tiempo, es importante que quede claro por qué un determinado elemento es fortaleza, debilidad, oportunidad o amenaza. No basta colocar entres las oportunidades “la gente del lugar”, hay que indicar porqué es oportunidad (porque está bien dispuesta, por ejemplo)

En algunos casos, incluso, un mismo elemento puede ser oportunidad (desde un punto de vista) y amenaza (desde otro). Por ejemplo: la creciente pobreza es oportunidad en cuanto motiva a la población a apoyar nuestro proyecto social; pero también puede ser amenaza si tal pobreza tiende a aumentar excesivamente o si vuelve más pasivos a los pobres.

Lo mismo dígase de las fortalezas y debilidades. Así, es fortaleza contar con un líder de carácter y firmes decisiones; pero eso mismo puede conspirar contra la participación y madurez del grupo.

Por eso insistimos: que quede claro por qué un elemento cualquiera es F,O, D,A.

4) Las Pautas (o estrategias de posicionamiento, distintas de las estrategias generales de acción que veremos en el punto siguiente) son las actividades a realizar para modificar positivamente la FODA.

Estratégicamente ahora:

-Hay que ver cómo optimizar las Fortalezas al máximo y TODAS las fortalezas (capacidades y recursos), cómo conservarlas y elevarlas a su máximo de rendimiento.

-Cómo aprovechar todas las Oportunidades (siempre coyunturales, exigiendo a menudo decisiones muy rápidas) para transformarlas en Fortalezas.

-A su vez, desde las Fortalezas y las Oportunidades actuar sobre las Debilidades y Amenazas,

.viendo cómo transformar las Debilidades en Fortalezas, o al menos, cómo impedir que las Debilidades bloqueen el esfuerzo positivo (ej. generando desaliento) y

.cómo impedir que las Amenazas se concreten (bloquearlas, debilitarlas, neutralizarlas…) y, a ser posible, transformarlas en fortalezas (ejemplo, convencer a un opositor a que se pliegue al proyecto)

Por supuesto que esas pautas hay que concretarlas antes que el proyecto se ponga en marcha.

O sea: la planilla FODA hay que interpretarla dinámicamente, viendo la relación de las F con las O, las F y las O con las D y las A. De tal modo que una determinada Debilidad se puede transformar en F o se la puede anular con las F y O que se tienen; y así sucesivamente. Ejemplo: si existe la debilidad de la falta de capacitación, capacitar a los miembros con los recursos disponibles o aprovechando oportunidades externas (cursos de otras organizaciones)

Es decir: la FODA es un diagnóstico dinámico y rápido que exige respuestas.

d) En síntesis y como vemos en el siguiente cuadro, el análisis de posicionamiento comprende tres tareas: analizar las fortalezas y oportunidades (elemento positivo), las debilidades y amenazas (elemento negativo) y descubrir las Pautas (o estrategias) para fortalecer aún más al actor.

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Desde las fortalezas existentes hay que actuar sobre las otras tres variables. Cuando las oportunidades son transformadas en F, entonces se sigue el criterio anterior.

Del resultado de este cuádruple análisis surge una ORG bien posicionada, poco… mal posicionada.

O sea: La Matriz FODA nos da un Diagnóstico del Actor y su Entorno en relación con un Proyecto concreto y en un momento dado.

Se trata de una manera simple y rápida, pero muy eficiente, de diagnosticar un buen posicionamiento, sin el cual no podemos seguir adelante con el proyecto.

Ejemplo: actor son las Maestras del Preescolar de tal escuela

CATEGORÍA

FACTORES

PAUTAS para

Aprovechar o superar

los factores

Fortalezas

Conocimiento de la comunidad

Formación docente

Conocimientos estadísticos

Buscar más datos

Capacitarse en trabajo social

Buscar asesores con

más experiencia

Oportunidades

Hay un director sensible

En la comunidad hay

sensibilidad hacia los niños

Que nos vincule al Municipio

Buscar su apoyo

Debilidades

El grupo es muy pequeño

No sabe elaborar proyectos

Incorporar a otras maestras

Asistir a un taller sobre Planificación.

Amenazas

Que cierren la escuela

Que los políticos se apropien del proyecto

Hablar con las autoridades

Poner límites claros en la

relación con los partidos.

Lo recomendable es que estos listados estén por orden de importancia, pues es evidente que es imposible actuar sobre todos ellos, pero sí es necesario actuar sobre los indispensables.

2. Actores Secundarios

Los actores secundarios o posibles aliados y colaboradores son en realidad oportunidades y se sigue el criterio ya señalado. Pero será importante analizar el posicionamiento de los colaboradores, viendo por ejemplo, el grado de interés que tienen, con qué recursos cuentan, qué tarea se les puede asignar, etc. Puede utilizarse la siguiente planilla o matriz .siguiendo con el ejemplo ya dado:

ACTOR

FUNCION

INTERESES

POTENCIAL

LIMITACIÓN

RELACION

con el Proyecto

Director de la escuela

Dirige el centro educativo

Que el colegio se destaque.

Buenos recursos

Es respetado

Excesivo trabajo

Aliado

etc.

En esta planilla:

-se determina la función del actor en la comunidad;

-se detectan sus intereses personales (o los de la agrupación) y

-las potencialidades presentes o latentes que pueden ser aprovechadas;

-también se ven los aspectos negativos o menos positivos de ese actor. Son sus limitaciones.

-Se evalúa qué categoría tendrá dentro del proyecto (aliado, oponente, colaborador activo, colaborador ocasional…)

TRABAJO PRÁCTICO 6

1Indique quién (qué grupo o institución) será el actor pleno.

2Realice la Planilla FODA con las Pautas correspondientes. Sea detallista en este punto y claro en la redacción. No olvide de hacer el respectivo listado por orden de importancia. Si hay muchas fortalezas y debilidades, elabore las pautas de las tres o cuatro primeras. No hace falta hacer la FODA en una página dividida en sectores, aunque es muy útil para tener una visión integradora. Que quede bien claro por qué un elemento es Fortaleza, Debilidad, etc.

3Realice la Planilla de los colaboradores, si es que existen.

4Diagnostique si el actor pleno está muy bien posicionado, bien, regular.

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