Curso Taller de Planificación estratégica. d- Objetivos.

Paso 4:DEFINIR LOS OBJETIVOS

a)Árbol de objetivos y resultados

Ahora se trata de convertir las causas y sus consecuencias en un árbol o red de resultados esperados. De esta manera, se clarifica el objetivo que queremos alcanzar.

Para elaborar el árbol o red de resultados, se coloca en lugar de los descriptores e indicadores de problemas, los de resultados esperados; y así las causas y consecuencias se llevan a positivo.

O sea: los problemas ahora son presentados por su contrario (en positivo) y como objetivos a lograr. Las causas negativas ahora son causas positivas o medios para lograr el resultado final deseado..

Las consecuencias negativas ahora son resultados que se van consiguiendo.

Es evidente, pues, que las causas más profundas o radicales del problema (plano inferior en el árbol) ahora se transforman en los objetivos también más radicales, pues si se los concreta, automáticamente se logran los demás resultados con “efecto dominó” positivo. O sea, se resuelve el problema “en su raíz”.

Ejemplo: donde pusimos “la escuela es pequeña” colocamos “ampliaremos la escuela”.Si se amplía la escuela, todos los niños pueden concurrir a ella. Si concurren, dejan de vagar por las calles. Si dejan de vagar por las calles, están mejor contenidos, etc. etc.

Después se sombrea o subraya el campo de acción: la organización selecciona aquellos objetivos que considera realizables y que son de mayor efecto dominó e incidencia.

No siempre su ORG puede resolver todo el problema con sus causas; por eso la ORG elige aquella línea de causas que puede resolver, dejando el resto para otras organizaciones (por ej. el Municipio) que están mejor capacitadas para ello.

En concreto: poner en positivo cada elemento del árbol.

Vea el siguiente cuadro y compárelo con el anterior

Árbol de objetivos y resultados

 

Paso 4:DEFINIR LOS OBJETIVOS

a)Árbol de objetivos y resultados

Ahora se trata de convertir las causas y sus consecuencias en un árbol o red de resultados esperados. De esta manera, se clarifica el objetivo que queremos alcanzar.

Para elaborar el árbol o red de resultados, se coloca en lugar de los descriptores e indicadores de problemas, los de resultados esperados; y así las causas y consecuencias se llevan a positivo.

O sea: los problemas ahora son presentados por su contrario (en positivo) y como objetivos a lograr. Las causas negativas ahora son causas positivas o medios para lograr el resultado final deseado..

Las consecuencias negativas ahora son resultados que se van consiguiendo.

Es evidente, pues, que las causas más profundas o radicales del problema (plano inferior en el árbol) ahora se transforman en los objetivos también más radicales, pues si se los concreta, automáticamente se logran los demás resultados con “efecto dominó” positivo. O sea, se resuelve el problema “en su raíz”.

Ejemplo: donde pusimos “la escuela es pequeña” colocamos “ampliaremos la escuela”.Si se amplía la escuela, todos los niños pueden concurrir a ella. Si concurren, dejan de vagar por las calles. Si dejan de vagar por las calles, están mejor contenidos, etc. etc.

Después se sombrea o subraya el campo de acción: la organización selecciona aquellos objetivos que considera realizables y que son de mayor efecto dominó e incidencia.

No siempre su ORG puede resolver todo el problema con sus causas; por eso la ORG elige aquella línea de causas que puede resolver, dejando el resto para otras organizaciones (por ej. el Municipio) que están mejor capacitadas para ello.

En concreto: poner en positivo cada elemento del árbol.

Vea el siguiente cuadro y compárelo con el anterior.

Árbol de objetivos y resultados

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b) Determinación de los Indicadores y de las Fuentes de verificación

Los indicadores son un instrumento que permite establecer el grado de éxito de un proyecto o actividad. O sea, miden el cumplimiento de los objetivos.

Ver lo dicho en paso 1, punto 1.2

Los indicadores señalan:

Cantidad, cuánto

Calidad, cuán bueno es

Tiempo, cuándo

Lugar, dónde

Ejemplo: si el proyecto es reducir los asaltos, los indicadores nos dirán que será en un 50% (cuánto), que los vecinos se sentirán más seguros (calidad), que se verán los resultados dentro de 3 meses (cuándo), y que eso sucederá en el Municipio Tal (lugar).

Como puede verse, hay objetivos que pueden ser cuantificables con indicadores muy precisos; pero esto no sucede con todos.

En todos los casos, verificar si los indicadores son pertinentes (tienen que ver con el asunto elegido) y realmente relevantes (o sea, que sirvan para tomar decisiones)

El otro problema es cómo verificar que los indicadores son correctos y posibles, y no mera fantasía.

Para ello el Equipo Actor debe preguntarse si existen fuentes confiables de información de los indicadores del punto de partida del problema (organismos oficiales, encuestadores privados, vecinos calificados, especialistas, etc.) para poder estimar después los indicadores finales posibles. O sea, cuánto se puede hacer para resolver todo o parte del problema. Siempre es preferible tener objetivos modestos pero con resultado exitoso dentro del escenario actual, y no metas “infladas” que son prácticamente imposibles de resolución y que llevan a un fracaso seguro.

Ejemplo: si en un municipio el 60% de la población adulta carece de trabajo, sería absurdo e imposible pretender solucionar en un 100% el problema en un lapso de un año… Reducir esa cifra a un 50% ya sería un gran logro, dadas las actuales circunstancias.

Todo este tema tiene que ver, como ya nos damos cuenta, con tener criterios de evaluación del proyecto, como lo veremos oportunamente al final de este proceso. Si no cuantificamos los objetivos, tampoco los podremos evaluar. Por eso es necesario tener cuantificados también los problemas y sus causas. De esta forma podemos analizar cuánto hemos progresado y en qué medida resolvimos el problema.

c) Profundización en la Definición de Objetivos y Metas

c.1 Ahora que ya tenemos definido el objetivo ( o los objetivos, pues pueden ser varios), debemos hacer un trabajo de profundización sobre el mismo, ya que es el corazón del proyecto.

Los objetivos son los resultados esperados y propósitos que se desea alcanzar dentro de un tiempo determinado y según ciertas tareas a realizar.

O sea: explicitar lo que se quiere hacer y conseguir.

No hace falta decir que sin objetivos claros, vamos a la deriva y no tendría sentido ningún tipo de programación.

A menudo es importante “definir” palabras claves del objetivo. Por ejemplo, qué se entiende por “desocupados”, a qué llamamos “necesidades básicas”, “calidad de vida”, etc. La misma tarea hay que hacer cuando se habla de los problemas y de los beneficiarios del proyecto.

Un defecto muy común es confundir objetivo con actividades. El objetivo es aquello a lo que apuntamos; las actividades son medios para llegar al objetivo. Ejemplo: si queremos construir una guardería, es incorrecto decir que nuestros objetivos son hacer una encuesta a la comunidad, buscar recursos, etc. Construir la guardería es el objetivo; hacer una encuesta a la comunidad y buscar recursos son actividades a realizar para conseguir ese objetivo.

En la práctica, vamos a responder a estas preguntas:

Qué queremos hacer?

¿Qué cambios deseamos lograr frente a la situación-problema, o situación inicial sobre la que vamos a actuar.

¿A dónde queremos llegar, qué propósitos tenemos, cuál es la nueva situación-objetivo a la que se desea llegar, qué imagen de futuro tenemos?

c2. Pero es importante que estos objetivos sean operativos, y no simplemente buenas intenciones… Se necesita, pues, establecer de una manera concreta y precisa la Meta a la que queremos llegar. Para eso tenemos tres cuestiones a resolver en detalle:

dónde …. en qué lugar

cuánto … en qué proporción

cuándo … en qué plazo

Por lo tanto, la meta fija una cantidad, un lugar y un tiempo del objetivo.

En otros casos, el objetivo elegido está supeditado a otro objetivo más “general” de la ORG; o bien, se desdobla en objetivos menores; y éstos, en etapas. Todo depende del objetivo elegido, y su carácter más o menos genérico o específico.

O sea:

Objetivo General

Objetivos Específicos

Metas

c3. Objetivos viables, pertinentes, aceptables y factibles

En consecuencia, evitar los objetivos “óptimos”y maximalistas, que por eso mismo suelen ser irrealizables. Hay que ver la viabilidad de los proyectos y metas, la pertinencia de lo que se hace y la posible aceptación por la comunidad.

Objetivos viables y operativos

El programa debe ser viable y operativo en un doble sentido:

los objetivos y metas son alcanzables, y se tienen los medios necesarios para ello.

Es decir, ver si hay operatividad dentro de las posibilidades que ofrece el marco de la ORG y de los otros factores sociales, políticos y financieros.

La viabilidad viene dada, sobre todo, por la aceptación política que tiene el proyecto. O sea, depende de la voluntad de quienes tienen el poder de decisión, y de la postura asumida por los grupos sociales afectados.

Por lo tanto, un proyecto puede ser teóricamente posible (hay recursos y aceptación de los interesados) pero en este momento “no ser deseable ni probable” (factores políticos). Hay, pues, un punto de vista “estratégico” que hace viable hoy por hoy el proyecto.

Los responsables han de evaluar todas estas posibilidades y condicionamientos para tomar la decisión, que puede ser aplazada por cierto tiempo o en forma definitiva.

Objetivos pertinentes significa que sean de tal naturaleza que efectivamente responden a la situación-problema, y también están adecuados a los objetivos más amplios y a los fines de la ORG.

Objetivos aceptables para todos los actores implicados, aunque es muy difícil lograr un consenso general. Pero que al menos exista la aceptación que haga viable el proyecto, sea por la calidad, sea por la cantidad de actores que lo apoyan (actores: grupos, instituciones, personalidades, autoridades…)

En síntesis: Objetivos factibles: es el resultado de las consideraciones anteriores. Hay seis factores que condicionan la factibilidad del proyecto:

Políticos: que haya voluntad política de hacerlo; o sea, un apoyo decidido de la autoridad de quien depende el proyecto, tanto de la ORG como de otros centros de poder implicados (Municipio, etc.)

Económicos: que el proyecto sea rentable y que haya una buena relación costo-beneficio.

Financiero: que se disponga del dinero necesario y de

Recursos humanos: personas, organizaciones, instituciones…

Técnicos: tecnología adecuada, si fuere el caso.

Consenso de la comunidad: los sectores involucrados, especialmente.

De todos modos, cuando en pasos siguientes analicemos el posicionamiento del actor del proyecto, se profundizará en estos aspectos, viendo las fortalezas y debilidades del actor, y las oportunidades o alianzas como también las amenazas que tiene el proyecto. También se analizará en detalle el tema Recursos.

c4. Establecer las prioridades

No se puede resolver todos los problemas al mismo tiempo… Por eso, hay que establecer prioridades y un orden preferencial cuando hay muchos objetivos y proyectos posibles.

La asignación de recursos tendrá en cuenta este orden de prioridades.

Ya dijimos que este orden de prioridades depende del factor ideológico-político de la ORG, de su modelo de sociedad y valores; pero también del factor técnico y estratégico: así, hay metas que permiten la ejecución de otras con un efecto multiplicador; o bien hay urgencias que son impostergables.

Recordar lo ya dicho sobre el tema: establecer primero lo que es urgente e importante al mismo tiempo; después lo que es urgente; y finalmente lo importante.

c5.Compatibilidad y coherencia entre los objetivos

Si la ORG se decide por encarar varios objetivos-proyectos al mismo tiempo, o agrega uno nuevo a otros ya en marcha, es importante que vea la compatibilidad que hay entre ellos.Distingamos, entonces, entre objetivos:

Alternativos: son excluyentes entre sí; elegir uno implica dejar el otro (En un barrio, si hacemos una escuela de tipo comercial, excluimos una de tipo industrial)

Complementarios: o combinados, un objetivo es necesario para el desarrollo del otro (antes de pensar en hacer una Universidad, veamos si hay escuela primaria y secundaria en la zona)

Independientes: no tienen relación directa entre sí, pues no son alternativos ni complementarios.

d) Nombre del Proyecto y Responsable

d1. Finalizado el análisis anteriormente descrito, que generalmente implica un largo debate (a menudo por motivos de celos entre los grupos, por distribución de presupuesto, o por motivos políticos), ahora estamos en condiciones para ponerle nombre a nuestro Proyecto.

El nombre explicita de qué trata el proyecto, en forma concreta y positiva.

No confundir esta denominación con el enunciado de la necesidad a la que alude (Se dirá “Proyecto de Instalación de red cloacal”, y no “Falta de red cloacal”)

d2. También se hace referencia a la ORG , institución u organismo que es el último responsable del proyecto.

Puede ser conveniente indicar si nuestro proyecto forma parte de un proyecto más amplio de la ORG.

TRABAJO PRÁCTICO 4

1Dibuje el árbol o red de resultados y objetivos, con el sombreado o subrayado correspondiente a la línea de objetivos que su ORG intentará resolver.

2Coloque los indicadores correspondientes.

3Explique el objetivo a lograr y profundice en el mismo.Indique si se plantea metas o etapas, o si el objetivo elegido se supedita a otros objetivos más generales; o si se desdobla en objetivos menores.

4Explique por qué elige ese objetivo y por qué es factible “factible”, teniendo en cuenta todas las variables posibles de factibilidad.

5Ponga nombre a su proyecto (siempre en positivo y bien concreto).

6Indique qué institución será la responsable final del proyecto.Estos dos elementos de los puntos 5 y 6, después irán en el encabezamiento de la redacción del proyecto.

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