Objetivos y Estrategias del Nuevo Municipio, Comunidad local

Tema 6: OBJETIVOS y ESTRATEGIAS DEL MUNICIPIO, COMUNIDAD LOCAL

1.NUEVOS OBJETIVOS Y ROLES DEL MUNICIPIO

Tras esta primera vista panorámica del nuevo municipio, tratemos ahora de sintetizar y analizar sus nuevos roles, a la luz del desarrollo humano integral y sintetizando una abundante bibliografía. Dichos nuevos roles son, en realidad, los objetivos a lograr.

En efecto, las actuales transformaciones del Estado Nacional, reformas y ajustes, han motivado una modificación delos roles en la distribución de tareas del gobierno central y de los gobiernos provinciales y municipales. Entre Los objetivos-roles del nuevo municipio señalamos los siguientes:

1.1 Un municipio que responde a las necesidades y demandas de toda la comunidad local

El municipio, en primer lugar, deja de ser una institución puramente administrativa y ocupada en asuntos de rutina (alumbrado, barrido, cobranzas…) para transformarse en el gestor de un desarrollo humano que atiende a las necesidades de la comunidad.

Dentro de la organización estatal, el Municipio es la unidad más vinculada con las necesidades concretas de la población, especialmente con las relacionadas a la calidad de vida.

Por eso mismo, el Municipio es también más exigido por la población para que satisfaga sus demandas y necesidades básicas económicas, de seguridad social y culturales (especialmente la educación), sobre todo en los sectores menos favorecidos.

Cada vez más, la población espera que el Municipio actúe en forma democrática y eficiente, reconociendo a la ciudadanía su plena participación.

La meta más amplia del DH supone este acceso universal de todos a una ciudadanía efectiva (necesidad de participación, creatividad, libertad e identidad), lo que implica un cambio en la estructura municipal y en los mecanismos de participación y organización popular.

De allí surge la necesidad de integrar y dar prioridad a distintas demandas como:salud, educación, alimentación, servicios urbanos, vivienda, transparencia en la gestión y otras. Las “necesidades básicas insatisfechas” (NBI) ocupan siempre el primer lugar.

Es también el Municipio el ámbito mas sensible frente a los desajustes, errores y desviaciones que puedan darse en las políticas del gobierno central o provincial, algo tan frecuente en la historia de nuestro país. Aunque las decisiones provengan del poder central, los problemas y conflictos se viven en la comunidad local y allí se reclaman las soluciones.

Esta ingente tarea le plantea a los municipios el problema esencial de la falta de recursos y presupuestos, tema de no fácil solución, ya que mientras aumentan sus responsabilidades y demandas, no sucede lo mismo con los recursos necesarios, a veces incluso obstaculizados por una legislación obsoleta.

En síntesis: el nuevo municipio se fija como principal objetivo el dar satisfacción a las necesidades de su población. En su gran mayoría, se trata de necesidades básicas y aún de sobrevivencia ante el avance constante de la pobreza.

1.2.Un municipio capaz de organizar a la comunidad para el éxito movilizando todos sus recursos

Desde su nuevo rol, el municipio asume un papel eminentemente activo, poniéndose al frente de la comunidad para organizar todos sus recursos, en primer lugar los humanos (ciudadanos, sociedades vecinales y empresariales, etc), y luego los otros (económicos, técnicos, administrativos, etc) con vistas a integrarlos dentro de un solo y amplio proyecto.

El municipio de transforma así en un Estado local donde se puede practicar la democracia directa, con eficacia suma y eficiencia, especialmente en las comunas con menos de 200 mil habitantes.

Es un nuevo rol basado en la capacidad municipal:

-para movilizar recursos de todo tipo, no sólo los tradicionales,

-para contribuir a la organización y participación de toda la población,

-integrando la mayor representatividad con el máximo de eficacia y eficiencia en sus prestaciones; o sea, para lograr resultados concretos y éxito con la mayor optimización de recursos.

Todo esto ha impulsado a los municipios, en Argentina y en otros países latinoamericanos, como los grandes gestores del Desarrollo Humano (En la página web damos varios ejemplos de nuestro país y de América Latina de municipios que ya están poniendo en práctica esta propuesta)

En Argentina, esto se ve favorecido por la implantación de la democracia que permite elegir todas las autoridades municipales, y por el surgimiento de miles de organizaciones no gubernamentales (ONG) y otros grupos e instituciones dispuestos a colaborar por el desarrollo en un marco de integración con las autoridades políticas.

La demanda social y económica de la población ha obligado a los municipios a mejorar sus capacidades técnicas, a ampliar sus recursos, a volverse más receptivos a las demandas del pueblo y a una mejor atención del público.

Este fortalecimiento de las administraciones locales, con más facultades, recursos y participación, ha elevado la capacidad de gestión del Municipio, pudiéndose hacerse cargo de actividades antes reservadas al poder central de la provincia o de la nación.

Por tanto, se debe continuar en esta línea de descentralización, rompiendo el aislamiento de muchos municipios y alentando su autogestión.

En definitiva, se trata de un municipio que toma la iniciativa para liderar a la comunidad y liderar su proyecto de desarrollo. Lo que implica, como ya se ha dicho, un nuevo estilo y perfil de funcionario municipal (el Intendente en primer lugar) mucho más como líder y dirigente que como administrador. Ahora se trata de despertar a la población a su responsabilidad, de convocarla, orientarla en su organización particular (con una visión de conjunto)e insertarla en un único y gran proyecto comunitario. Lo que implicará también la responsabilidad de capacitar a los ciudadanos y organizaciones, sea con medios propios, sea acudiendo a entidades capacitadoras específicas.

1.3 Un Municipio con perfil productivo y promotor de empleo

Esta es otra característica novedosa de los nuevos roles del municipio. Es imposible desencadenar un proceso de Desarrollo Humano (DH) si no hay una decidida acción en pro de la producción, la que, a su vez, promueve y reactiva el trabajo y el empleo.

El DH a nivel local es el modo más efectivo de vincular todas las dimensiones de la vida colectiva y privada. La productividad no queda solamente en manos de la actividad privada, sino que es impulsada y ordenada conforme a los intereses de la comunidad.

Esta articulación de la producción requiere y exige

-la definición de un perfil productivo de cada región o municipio,

-la conformación y el fortalecimiento de redes productivas,

-la creación de condiciones para la generación de empleos,

-la exploración de oportunidades de todo tipo en orden a lograr una mejor calidad de vida y satisfacer todas las necesidades de la población.

Muchas veces el ámbito territorial está condicionado por la presencia de un urbanismo de mercado, donde el sector privado (generalmente grandes monopolios y multinacionales) “planifica” subordinando la política de la ciudad a sus intereses particulares, con un fuerte impacto en la trama social y productiva (Ej. con la instalación de shoppings e hipermercados y otro tipo de empresas sin vinculación con el lugar o sólo para extraer sus beneficios).

Este aspecto, de creciente importancia, está asociado a las “nuevas” atribuciones municipales y a su capacidad para ejercer su papel en el desarrollo, definiendo su perfil productivo e instalando redes de producción y comercialización con otros municipios o regiones, con entidades privadas y también a nivel internacional cuando sea posible.

Se trata de ver con la comunidad y con equipos técnicos especializados cuál es ese perfil, qué línea de productos (agrícolas, ganaderos, mineros, turismo, etc.) es la más conveniente, y articular las estrategias correspondientes.

Todo ello incidirá en la generación de nuevos empleos y en la calidad de vida (En este sentido la experiencia de los países europeos es muy aleccionadora, por ejemplo, España, Francia e Italia que tan bien supieron aprovechar las posibilidades productivas regionales)

Es evidente que estos objetivos (nuevos roles) no pueden conseguirse de la noche a la mañana, y menos en la situación de crisis económica que vive el país. De allí la importancia de elaborar estrategias viables para ir dando los pasos necesarios, cuya conclusión será un Plan Estratégico Municipal. La experiencia de municipios exitosos de Europa (especialmente España, Francia, Alemania e Italia), de América Latina (Brasil, Chile, Méjico) y también de Argentina señalan varias vías estratégicas que pueden orientar todo este proceso, lleno de esperanzas, pero también de dificultades.

2- Líneas estratégicas del nuevo municipio

2.1.Actuar con autonomía y responsabilidad para el bien común

La sociedad local-municipal debe operar como un sistema democrático de iniciativas que concrete políticas y acciones, apoyada en políticas y acciones provinciales y nacionales de fortalecimiento de las posibilidades locales.

a)Un primer componente de esta orientación estratégica es el funcionamiento del gobierno municipal como una instancia de autogobierno y de poder local. (Recordar y aplicar aquí los conceptos sobre autonomía y descentralización)

El municipio debe “colocarse estratégicamente en la postura” de una comunidad que depende solamente de sí misma (cuántos Estados son más pequeños que muchos de nuestros municipios), lo que implicará un máximo de creatividad y de responsabilidad. La autonomía (no confundirla con la independencia) legitimada por la elección popular implica sentirse sujeto capaz de pensar, decidir y ejecutar los proyectos conducentes al bien común. No se trata de “esperar que la solución venga de afuera o de arriba” sino tomar conciencia de que la única salida es la autogestión con responsabilidad, constancia y eficacia.

Todo lo cual implica, tanto en el gobierno municipal como en la comunidad, una toma de conciencia de lo que implica la autonomía (que nunca va a ser promovida o “regalada” por el poder central)y la democracia participativa, superando años o siglos de dependencia, centralismo y clientelismo.

Ese gobierno debe conformar una instancia real de decisiones con representación y participación de la comunidad local, por medio de procesos democráticos de organización y funcionamiento local.

Esto implica la atribución de funciones suficientes para el cumplimiento de su papel y la posibilidad de controlar recursos financieros públicos adecuados a esas atribuciones.

En la práctica, también implica ajustar o reformar las Cartas Orgánicas y la Constitución Provincial para dotar al municipio de instrumentos legales adecuados a la nueva situación; algo que ya se está haciendo en muchas provincias y municipios.

  1. b) Un segundo componente reside en una particular orientación de las políticas, planes y acciones del gobierno local hacia el bien común local, o sea, el interés vecinal, el mejoramiento de las condiciones de vida y preservación del ambiente, de tal modo que permita un desarrollo saludable de las personas, física, psíquica y socialmente.

2.2.Definirse ante los problemas-macro

Cada localidad (región o municipio) debe definirse frente a los impactos de cuestiones de nivel general (macro), como pobreza, desempleo, Mercosur, innovaciones tecnológicas, educación, etc., sea que dependan del nivel nacional o internacional.

Nada debe quedar afuera de la perspectiva del interés de la comunidad municipal que debe levantar la vista de sus micro-problemas cotidianos para ver todo el contexto general de la provincia, del país y del mundo, contexto en el cual está inevitablemente inmerso.

Comunidad y gobierno deben abocarse al análisis de este contexto globalizado y de la nueva problemática social, económica, política o cultural que se va planteando, con seminarios, jornadas, institutos especializados y orientando a la población a través de los medios de comunicación.

Todo lo cual supone ir creando una nueva cultura municipal, conjunto de conocimientos y experiencias que potencian tanto al gobierno local como a las organizaciones sociales.

2.3.Definir y fortalecer la identidad local

El punto inicial de todo proyecto global es la existencia o el fortalecimiento de la identidad local (recordar conceptos ya vertidos) y de la imagen de sí mismo que busca el municipio, respondiendo a la pregunta de “quiénes somos y qué imagen queremos para el futuro”.

Esta estrategia local es el resultado de la articulación de los diversos actores locales que, desde proposiciones parciales, pueden transformarse en actores de una propuesta general. El papel representativo del municipio puede aportar un sentido público e integrador, rescatando y fortaleciendo el:patrón histórico y cultural.

En consecuencia: fortalecer la identidad local, las costumbres, las fiestas (tan descuidadas en nuestro país y de tanto valor simbólico comunitario), las artesanías, el folclore, los valores y demás elementos que vinculan a la población y le dan un sentido de comunidad. Esto es particularmente necesario en municipios formados con vecinos llegados de otros puntos del país. Esta identidad local tiene que ver muchísimo, como se ha dicho, con la autonomía municipal. Sin un sujeto social integrado no puede haber autonomía ni responsabilidad compartida.

2.4 Optimizar recursos

Para constituir su capacidad estratégica, cada sociedad local dispone de recursos humanos, naturales-geográficos (llanuras, montañas, ríos, etc.) y económicos; y de infraestructuras y un saber tecnológico, que constituyen su potencial de desarrollo, sus fortalezas y también sus debilidades o carencias.

Para potenciar esas condiciones, los municipios deben ampliar su esfera de actuación, agregando a sus funciones tradicionales (obra pública, servicios básicos, regulación de la vida comunitaria) el diseño e implementación de estrategias de desarrollo local.

Esto incluye la promoción de condiciones de producción, flexibilidad, sustentabilidad ambiental, calidad regulatoria y servicios del lugar, así como una toma de conciencia sobre la importancia de desarrollar un marketing de la ciudad.

Se trata de ayudar a la competitividad, identificar ejes regionales, aumentar el valor agregado local, generar sinergias entre los recursos de diversas instituciones (generalmente atomizadas e individualistas), promover economías que como protagonistas tengan a los actores público y privado. Todo lo cual no excluye, por cierto, ciertos niveles de exportación a otras regiones del país y aún en el plano internacional.

La experiencia indica que, si bien hay municipios con escasos recursos, también es cierto que no se aprovechan todos los existentes o no se sabe detectarlos.

Por ejemplo, profesionales y jóvenes dispuestos a colaborar, escuelas y universidades (locales o cercanas), recursos naturales inexplotados, turismo, cooperativismo y otros. Entre los recursos cuenta la sabiduría, los conocimientos y la experiencia de artistas, intelectuales, artesanos, granjeros, quinteros, empresarios y obreros que pueden poner su saber a disposición de un proyecto común. Los especialistas europeos insisten muchísimo en que los planes estratégicos rescaten y valoricen este saber popular, tan depreciado a menudo en nuestras comunidades que, como contraparte, sobrevaloran las inversiones y técnicos extranjeros.

Para ello, aprender a salir de lo que “siempre se hizo” y de un estilo conservador, para descubrir e inventar nuevas posibilidades o la reconversión de estructuras anteriores ahora obsoletas o poco eficientes.

2.5 Negociar con los otros actores

La capacidad de negociación y juego entre actores, y de concertación de intereses para beneficio de la comunidad, es fundamental.

En esa perspectiva comienzan a aparecer los consorcios y redes intermunicipales, la toma de posición de cada ciudad-región frente a la competencia económica global con una novedosa vinculación entre el gobierno local con las organizaciones empresarias y del conocimiento, como universidades y consultoras.

Todo ello para despertar potencialidades ocultas a nivel local que eran exclusivamente ejercidas a nivel nacional o provincial.

Es clave la coordinación de la presencia local con los otros niveles gubernamentales (regional, provincial, nacional) articulando sus acciones y orientándolas hacia el DH local según la estrategia decidida.

Todo esto indica cuestiones que dependen de actores locales y no locales, gubernamentales y sociales (comunidad, empresas, bancos, sindicatos, sociedades vecinales, etc.).

El gobierno local tiene la responsabilidad de transformar sus propias condiciones de organización y operación para responder a este desafío, y promover actitudes innovadoras en el conjunto de la sociedad local.

La grave situación económica actual exige intensificar la búsqueda de soluciones efectivas que incorporen a productores, empresarios y organizaciones sociales para encontrar alternativas a fin de ampliar y diversificar las actividades locales, y racionalizar e intensificar la utilización productiva de los recursos disponibles.

Es fundamental la atención de todos los órganos productivos, especialmente las PYMES y microempresas, que son la parte más amplia, pero también la más vulnerable y frágil del tejido económico-social.

Se trata, pues, de un estado municipal que sea “catalizador”, potenciador, y articulador inteligente de todas las potencialidades productivas de desarrollo endógeno de la sociedad local.

Por tanto: fortalecer la unidad entre gobierno municipal y actores sociales, definiendo entre todos el perfil productivo regional. La descentralización del Estado y la globalización, aunque son un desafío, constituyen también un conjunto nuevo de oportunidades locales y regionales, pues otorgan al municipio nuevas posibilidades creativas y amplían sus márgenes de conocimiento, recursos y comercialización.

Por eso, en un mundo marcado por la complejidad y la incertidumbre, es fundamental poder desarrollar la capacidad estratégica local.

En todo esto, tener en cuenta los nuevos patrones de localización de las empresas, que ya no buscan únicamente las grandes metrópolis sino ciudades intermedias con ventajas competitivas.

Esas empresas pueden establecer alianzas estratégicas o negociaciones con dichas ciudades a fin de mejorar su capacidad de competencia por el acceso a infraestructuras, generación de redes de proveedores, una determinada política fiscal o de provisión de mano de obra capacitada, etc. Por su parte, el municipio debe aprovechar los recursos técnicos de las empresas, sin excluirse aportes financieros debidamente controlados.

No obstante, en estas relaciones puede contrastar la desigualdad de poder entre las corporaciones económicas y las débiles instituciones locales. En realidad, se trata de lograr cierta proyección internacional del municipio, y que su capacidad de generar vínculos con otros sea a través de redes de ciudades o uniones de ciudades.

2.6 Actuar desde un diagnóstico para un proyecto global participativo

La vinculación del municipio con el DH incluye, por lo menos, una dimensión técnica y otra política.

a-Desde un punto de vista técnico, el municipio deberá estar en condiciones de:

-sistematizar de forma rigurosa la información sobre necesidades, inquietudes y recursos de la población, procesándola para realizar diagnósticos;

-elaborar propuestas de acción en base a esas conclusiones y dentro de un proyecto global en el que participa toda la comunidad y todos los actores (Ver el tema siguiente)

b-En la dimensión política, el municipio debe estar en condiciones de incluir a la población en la elaboración de los diagnósticos y las propuestas: sea por medio de procedimientos e instituciones representativas, como participativas, apuntando a procesos amplios de concertación.

Como resultado: el municipio coordina la elaboración democrática de un proyecto local y articula los esfuerzos sociales para su realización. El municipio debe tener un proyecto global de desarrollo, consensuado por toda la comunidad, del que dependan los diversos programas de actividades. Este proyecto sólo puede ser modificado por la propia comunidad; jamás por un nuevo intendente de otro color político. Se trata de un proyecto y una política del “Estado Municipal”, por tanto, sólo modificable por todos los actores implicados; nunca por el avatar de las elecciones o los intereses de los partidos políticos.

En síntesis: planificar y actuar estratégicamente

Todo lo anterior puede ser formulado dentro de lo que en términos generales se llama “planificación estratégica”, orientada hacia una concepción integral del desarrollo local.

Esa mirada estratégica local concretará una nueva forma de hacer política, de carácter concertado, en un esquema donde planificación y gestión deben acercarse al máximo, de manera que planificar, retroalimentar y rediseñar sean operaciones integradas.

Y esta forma de hacer política es la única capaz de resolver el problema de la corrupción y del clientelismo (y nepotismo), motivo más que suficiente para que muchos intendentes se opongan a su implantación, porque temen al control del pueblo y prefieren usar indiscriminadamente su poder de decisión, especialmente en los asuntos financieros y económicos.

Esto requiere, por otra parte, un enfoque integral e interdisciplinario, la atención conjunta de aspectos urbanísticos, económicos y culturales, y la presencia de procesos democráticos de hacer política y de tomar decisiones.

Se trata, asimismo, de colocar esa política en un marco de mediano y largo plazo, dando las bases para enfrentar el desarrollo local como “cuestión de estado” más que de gobierno.

En el último apartado profundizaremos en este aspecto relacionado con la Planificación Estratégica.

3-Las condiciones de éxito

3.1 Liderazgo y política:el liderazgo es el mecanismo disparador e inspirador de todo el proceso. Sin un liderazgo promotor del DH, es imposible todo planeamiento tendiente al DH Local.

Se trata de una voluntad política que parte del Jefe de Gobierno local y baja a todos los niveles administrativos, pues no basta la acción de los técnicos o la sola buena voluntad de la gente.

Todo lo cual supone nuevos roles políticos y administrativos (aptos para las nuevas funciones), como también relaciones públicas nacionales e internacionales, márketing, búsqueda de inversiones, articular la educación con la producción, etc.

Y también supone formar una nueva generación de líderes y administradores públicos, como también valorar a los líderes sociales locales que ahora adquieren un nuevo protagonismo. Líderes que tengan capacidad de negociación concertadora y estratégica, superando el liderazgo partidista y sectorial. Líderes “locales” que conocen mejor que nadie a su gente y sus necesidades, y que, debidamente capacitados y orientados son los mejores promotores del desarrollo humano. Esto tenerlo en cuenta especialmente en los ambientes rurales, con mayor desconfianza hacia los técnicos y dirigentes profesionales.

3.2 Mecanismos de participación social “permanente”, que involucren a toda la población mediante organizaciones comunitarias, consejos vecinales y otros instrumentos de descentralización. Lo que implica una estrecha relación de lo público con lo privado.

Lo importante es dar permanencia y continuidad a la participación ciudadana, superándose la etapa de asambleas y reuniones esporádicas. El “concejo de la comunidad” (cualquiera sea su nombre) tiene que ser un organismo institucionalizado, con roles específicos y ciertas pautas formales (manual de procedimientos, lugar y horario de reuniones, etc.) aunque su tarea sea honoraria. Y, por cierto, debe tener representantes de todos los sectores y organizaciones sociales.

3.3 Redes inter-organizacionales para superar las limitaciones de cada municipio a nivel financiero, económico, político y organizacional. Esta red fortalece la capacidad para lograr leyes, subsidios y programas de ayuda social, para radicar inversiones, para comercio exterior y para aumentar el protagonismo de las regiones y redes autogestionadas.

4.4 Capacitación y Aumento del conocimiento para contar con el liderazgo y el conocimiento político adecuado, con información suficiente y con escenarios adecuados a la realidad.

La capacitación permanente de los funcionarios y de los actores sociales (de la comunidad), implica el manejo de los modernos sistemas de gestión, administración y elaboración de presupuestos. Para ello es fundamental el apoyo de las universidades y escuelas terciarias de la zona, que incluso pueden facilitar auxiliares y especialistas para distintos rubros.

Uno de los problemas a resolver es la debilidad tecnológica y comercial de las comunidades locales frente al mundo globalizado.

Para superar este obstáculo hay que aprovechar las fortalezas parciales, tanto tecnológicas como comerciales. Lo que supone estímulos directos e indirectos a la capacitación local a cargo de instituciones y empresas líderes, en términos de gestión, organización administrativa y logística, oficinas de comercio exterior de base local dirigidas por una empresa con tradición exportadora y que sirva a múltiples usuarios; como también recurrir a la cooperación entre empresas, y al desarrollo de proveedores locales de componentes industriales o de servicios.

En todo este proceso distinguir siempre entre:

-grandes ciudades que son una región por sí mismas (Rosario, Córdoba…) que involucran a los municipios aledaños;

-ciudades intermedias que se constituyen en ejes o cabecera de una microrregión, y

-ciudades o municipios pequeños, que deben juntarse para fortalecer su capacidad de gestión y para constituir una microrregión, ya que suelen disponer de escasos recursos, a menudo sólo para gastos administrativos.

Modelo del Nuevo Municipio para el Desarrollo Humano

Sistema Tradicional Desarrollo Humano Local
Rol en lo OrganizativoInstitucional Administrativo, autárquico Autónomo, descentralizado,en redes
Lógica Rutinas y normasConcentración de poder y centralización

Poco control y evaluación

Falta de programación del gasto

Incidencia de deuda flotante de arrastre

Sectorialismo y partidismo

Eficacia, busca resultados, evaluación, monitoreo y controlDescentralización

Cultura del control y de la transparencia

Presupuesto por programas

Equilibrio fiscal

Trabajo en equipos

Rol en lo económico Pasivo, subsidiario Activo, inductor, catalizador
Políticas públicas Obras públicas, servicios, ABL (alumbrado, barrido, limpieza)Ausencia de preocupación por el entorno ambiental y de

Vinculación interjurisdiccional

Limitaciones técnicas y de actitud para enfrentar los desafíos productivos

Escasa información

No descuida obras públicas y serviciosMejora competitividad local

Promoción de redes productivas y del perfil estratégico regional

Genera empleo

Busca inversiones

Promueve infraestructuras educacionales tecnológicas

Vinculación intermunicipal

Internacionalización

Rol en lo social Asistencialista Solidario, integral
Políticas sociales Sigue modelo nacional y provincial de política socialRol pasivo y clientelar

Entrega o reparto

Diseña, gestiona y ejecuta un plan social con toda la genteNuevas articulaciones con ONG

Consejos consultivos

Gestión asociada

Sistema Tradicional Desarrollo Humano Local

ACTIVIDAD Nro. 6

1-Teniendo en cuenta los 3 objetivos que se han planteado para el nuevo municipio, analice la situación de su comunidad municipal. Vea si hay conciencia de los mismos y en qué medida su comunidad cumple esos objetivos.

2.De las varias estrategias planteadas, cuáles considera como más urgentes para aplicar en su comunidad municipal. Explique por qué.

3.Teniendo en cuenta las condiciones de éxito para un plan estratégico municipal, analice cómo está posicionada su comunidad (qué condiciones se cumplen o no, qué posibilidades hay de que se cumplan)

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