Curso Completo para lograr una Organización Estratégica. S Benetti

ORGANIZACIÓN  ESTRATÉGICA. Curso  Breve Completo.

Lic. Santos Benetti

Para la confección de este curso, hemos hecho una síntesis de varios autores que desarrollan ampliamente la problemática de las Organizaciones: “Organizaciones Modernas” de Etzioni,  “Introducción al estudio de la Organización” de Cándido Pietragalla,  “Organizaciones” de J. Ader y equipo,“Planificación y Comunicación” de Bordenave Carvalho, “Liderazgo Transaccional” de Kertesz, “La Quinta Disciplina” de Peter Senge, “ Arquitectura Organizativa” de Nadler y otros, “La gestión de equipos eficaces” de Fainstein, “Teoría de la Administración de Organizaciones” de Solana y Pienovi, “Planeamiento estratégico” de Alberto Levy, “Las Instituciones educativas. Cara y ceca” de Frigerio-Poggi y otros,  “Psicología de las Instituciones” de Hugo Polcan, “Calidad estratégica total”, de Rubén Rico, y otros aportes más,  amén de los personales de Santos Benetti que hizo esta recopilación y síntesis.

I –        ORGANIZARSE

Las Organizaciones  son unidades  sociales (agrupaciones) “deliberadamente”  construidas  para alcanzar  fines  específicos

Pero hoy, debemos entender que las ORGs son más bien constructos, o sea, un proceso dinámico en permanente reestructuración. Aunque aparecen como “construcciones” terminadas, en la realidad  los “actores” que las componen, efectúan un trabajo cotidiano de  de-construcción y re-construcción.

Por lo tanto, organizarse es mucho más que tener los elementos formales y de control (comisión directiva, horarios, etc): es una disposición de todos los miembros (cultura organizacional) y un proceso constante para crear o recrear:

  • la visión compartida: identidad, finalidad y objetivos generales, estrategias generales;
  • los objetivos específicos y sus estrategias,
  • los programas de acción

a fin de lograr Eficacia (cumplir lo propuesto) y  Eficiencia (con máxima optimización de recursos).

O sea, Organizaciones Inteligentes de Alto Rendimiento.

“Inteligentes” porque todos los miembros (no sólo el cuadro directivo) conocen los elementos ante descritos, participan en su elaboración y los asumen como propios. Lo que es inteligente es la Organización como tal, como un Sistema orgánico y viviente. Y de “Alto Rendimiento”: se busca el mejor resultado, el éxito, el máximo cumplimiento del fin propuesto. No es funcionar de alguna manera, más o menos… sino de la mejor forma posible

En su aspecto Informal o creativo, la organización implica:

  • Visión Compartida de fines, objetivos, estrategias, y de la Cultura de la ORG (valores, símbolos, historia),
  • un Sistema Democratizado de Comunicación,
  • Capacitación Permanente,
  • Planificación estratégica,
  • Trabajo en Equipo y
  • Equipo de Gestión,
  • Autocontrol de Calidad Total.

En su aspecto Formal: elementos de control, los necesarios y suficientes para cumplir los fines y objetivos:

  • Cumplimiento de aspectos legales,
  • Formalidades en la Gestión (forma de gobierno, reuniones, órganos de comunicación y de control, etc.)
  • Normativas y disposiciones (Manual de procedimientos)
  • Programación detallada de actividades (con sus cronogramas, presupuestos, responsables, etc.)

 II –  ORGANIZACIÓN  ESTRATÉGICA:

                                               FINES, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.EL EQUIPO DE GESTIÓN

 1. VISIÓN COMPARTIDA. Finalidad y Cultura de la ORG.

La Finalidad o Fin de la ORG es el último cambio deseado por la ORG. Es el Paradigma fundamental desde donde se mira a la ORG, se actúa y se coordinan todas las funciones y actividades. Es el criterio a tener siempre presente para las evaluaciones y también para las crisis que se producen.

La finalidad alude a la Identidad de la ORG, que implica   los valores y la historia (memoria) de la ORG.

La Finalidad y los demás elementos requieren ser el resultado de una Visión Compartida por todos los miembros de la ORG: todos la comparten e internalizan como norma fundamental. Se supone que todos también participan en su búsqueda y revisión siempre que sea el caso.

1.1  La Visión  Compartida

La tendencia moderna en  organizaciones inteligentes e integrales , de amplia participación y responsabilidad de todos sus miembros (todos “entienden” de qué se trata), es lograr una visión compartida respecto a la imagen de futuro que se procura crear: se trata de unir a todos los miembros de la ORG en torno de una identidad y de una aspiración común.

Es la mejor motivación

La visión compartida no es simplemente una idea, es una fuerza en el corazón de la gente. Es la respuesta a esta pregunta: Qué deseamos crear… Es la imagen misma que cada uno tiene de su ORG  y crea una sensación de vínculo común que impregna toda la ORG.

Una visión es verdaderamente compartida cuando todos tienen una imagen similar y de mutuo interés, y no sólo de algunos o del líder, lo que sucede con harta frecuencia, pues unos fijan los fines para que otros los ejecuten. En cambio, las visiones particulares deben relacionarse con esa visión común compartida. La visión compartida responde al deseo de la gente de estar conectada a una tarea importante.

La visión compartida es vital para la ORG porque brinda concentración y energías para el aprendizaje y la acción.

Eleva las aspiraciones de los miembros, y el trabajo se transforma en un aporte para esa visión o meta común.

Esto determina el espíritu, moral  o la mística de una ORG, el verdadero estimulante que genera un nuevo modelo de relación entre sus miembros que ahora son capaces de decir  Nosotros y de hablar de nuestra ORG.

Por lo tanto, se crea una identidad común y un sistema de relaciones simétricas, pues todos se sienten parte del mismo proyecto. Cada uno se identifica con la tarea común, y ya no separa sus intereses particulares de los generales, su felicidad de la eficacia en el logro del fin.

La visión compartida estimula así el coraje de los miembros y la fuerza para alcanzar el fin deseado.

También fija una meta que lo abarca todo y que genera un permanente proceso de ideas y actitudes. Es el timón que fija el rumbo cuando surgen conflictos y para orientar el aprendizaje. Y es el estímulo para la autocrítica y la revisión permanente en orden a una excelencia y calidad total.  Promueve la tarea a largo plazo, y no sólo la pequeña tarea o rol que se debe desempeñar: es mirar permanentemente hacia adelante y desde adelante, desde el futuro, desde la meta soñada.

La visión compartida nace por cierto de las distintas visiones personales de todos los miembros de la ORG,  de sus valores, intereses y aspiraciones. Nunca puede separarse el interés de las personas del interés de la ORG. Por lo tanto, la ORG debe alentar a los miembros a que desarrollen su visión personal y su autorrealización.

Por lo tanto: abandonar la idea tan común de que la visión  o finalidad de la ORG se anuncia desde arriba o se origina desde la burocracia administrativa y como parte de la planificación. Esa es la  visión tradicional autoritaria y verticalista que sólo supone acatamiento por parte de los  demás miembros, y que no tiene en cuenta la visión personal de cada uno de ellos.

Esto no significa que en determinadas circunstancias las visiones no puedan venir del fundador, o de determinados dirigentes que después las proponen al resto de la ORG para su análisis y aceptación. Pero la tendencia debe ser siempre a que la visión sea compartida por todos.

Construir entre todos la visión o fin común es parte esencial de la tarea de la conducción, respondiendo a las preguntas: qué y por qué, o sea

  • la visión, el qué queremos conseguir,
  • la misión que se considera propia, el por qué lo queremos hacer,      por qué existimos como “esta” ORG

Recordar que la visión compartida. se transforma en fuerza viviente sólo  cuando la gente cree de veras que puede modelar el futuro como sujeto histórico y actor creativo.

 Se trata de una tarea permanente, sujeta a tantas contingencias históricas y rápidos cambios, de modo que hay que ir modelando la visión compartida para ajustarla a la realidad  y a la actualidad social; y para que sea compartida por los “nuevos” que ingresan a la ORG.

Y esto es posible si al mismo tiempo se desarrolla la capacitación  de todos los miembros para lograr esa visión compartida, pues en caso contrario queda como una simple utopía que disimula la ineficacia de la ORG y el desaliento de sus miembros. Por lo tanto Analizar si todas las actividades de la ORG corresponden a los fines establecidos, y si efectivamente se destinan los recursos necesarios  para que se cumplan los objetivos propuestos.

En efecto, un problema  grave surge cuando una ORG desplaza su fin, substituyendo su finalidad legítima por otra para la que no fue creada o invierte la prioridad de los fines o transforma en fines los medios o actividades.

1.2 LA CULTURA DE LA  ORGANIZACIÓN

También pertenece a la Visión Compartida el modelo mental y la cultura de la Organización.

a) Todos tenemos esquemas mentales, con preconceptos y prejuicios, que nos orientan automáticamente ante cada nueva situación que tenemos que resolver. Pichon Rivière llama a este modelo mental interno Esquema Conceptual Referencial Operativo (ECRO), o sea, conjunto de experiencias, vivencias, ideas y sentimientos que nos referenciales para nuestro accionar. Así, en el modelo autoritario de ORG, el ECRO es administrar, organizar, mandar y controlar.

Una ORG depende de los distintos modelos mentales o Ecros de todos sus miembros, que pueden estar sincronizados (alineados) o pueden estar enfrentados. Por lo tanto, una tarea fundamental a realizar es que los miembros comiencen expresando  sus modelos mentales,  su ideología y valores, y los pongan a consideración del resto de la ORG  hasta ir logrando un cierto esquema referencial común a toda la ORG,  no impuesto desde arriba sino como fruto de un diálogo constructivo.

Que cada uno manifieste con libertad su punto de vista y el por qué de su modo de pensar, y esté abierto a las observaciones y puntos de vista de los demás. Opinar y abrirse a las opiniones ajenas.

A menudo las ORGs dan por sentado y como universalmente aceptados ciertos puntos de vista, pero ante el primer conflicto, la realidad demuestra lo contrario (Se supone, por ejemplo, que todos colaboran, pero la limpieza y el orden de las oficinas se deja para que “alguien” lo haga).

b) Cultura de la Organización

La Cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, filosofía, ideologías, actitudes, motivaciones,  deseos y experiencias  que tienen un significado común para los miembros de la ORG y  que la distingue de otras  (Ader, Zwarycz)

Sus elementos son estos:

  1. Los Valores, creencias y conceptos básicos, que dan una dirección común a toda la ORG, como criterio de su existencia y actividad.
  2. Los “héroes” o figuras representativas de los valores de la ORG; sirven como modelos de conducta a seguir . Su importancia es clave en organizaciones de tipo educativo e ideológico, ya que dan consistencia a los valores e ideales proclamados.
  3. Ritos, rituales y símbolos que se manifiestan en las fiestas, actos, asambleas, etc. Tienen el gran valor de crear un sentido de pertenencia y participación; fortalecen a los valores y se alimentan de ellos para no caer en el ritualismo vacío.
  4. Red cultural: o sea, el sistema de transmisión de valores y educación, especialmente para los miembros nuevos y para la capacitación y actualización de todos (libros, manuales, cursos sistemáticos, etc.)
  5. La Historia de la ORG desde su fundación hasta el día actual, o sea, la memoria de la ORG , fuente de constante inspiración y creatividad, pero abierta al futuro y a los nuevos proyectos para no caer en el puro tradicionalismo y en el rigidismo conservador.

 

EJERCICIOS Y EVALUACIÓN

  1. Reflexión sobre la visión compartida de su ORG. Elementos básicos. Cómo lograrla y con qué actores.
  2. Valores y creencias: a) Los que realmente existen b) Los que se consideran deseables y necesarios
  3. Cuáles son los héroes de su ORG y por qué
  4. Cuáles son los símbolos, ritos y rituales de su ORG. Valor que cumplen en la ORG.
  5. Describa brevemente la historia de su ORG y destaque los elementos significativos de la misma.

 

  1. OBJETIVOS GENERALES

 Son los “presupuestos” necesarios para lograr ese fin. Están incluidos en el Fin, pero conviene precisarlos a modo de componentes esenciales del Fin propuesto.

Fines y Objetivos Generales le confieren a la ORG y a todos sus miembros una Misión que cumplir en la Sociedad. Misión que tiene que ver con la identidad y la “mística” de la Org.

La Misión responde a las preguntas para qué y por qué existe esta ORG. y estoy yo en ella (para qué estamos y qué nos mueve a hacer esto o lo otro).

 

  1. POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y ESTRATEGIAS GENERALES

 1. Posicionamiento estratégico

 Determinado el fin y los objetivos generales, ahora corresponde analizar cómo está posicionada nuestra ORG para cumplirlos.

Para ello recurrimos a la Planilla FODA, analizando “en este momento” las

                                        Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la ORG.

  • Fortalezas: elementos internos de la ORG: con qué se cuenta: experiencias, conocimientos, capacidad, recursos de todo tipo (legales, personales, económicos, pedagógicos, etc)
  • Debilidades: con qué no se cuenta y se debería contar internamente.
  • Oportunidades: son los elementos del Entorno Externo que favorecen (mucho, bastante, algo) a nuestro proyecto. Entre ellos: aliados posibles.
  • Amenazas: elementos externos hostiles (frontalmente, tangencialmente, parcialmente…). A su vez:
  • Fortalezas y Oportunidades conforman el insumo positivo de la ORG, uno interno y otro externo;
  • Debilidades y Amenazas: el insumo negativo, interno y externo respectivamente.

Del resultado de este cuádruple análisis surge una ORG bien posicionada, poco… mal posicionada.

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  Estratégicamente ahora:

  • Hay que ver cómo optimizar las Fortalezas al máximo y TODAS las fortalezas (capacidades y recursos)
  • aprovechando todas las Oportunidades (siempre coyunturales, exigiendo a menudo decisiones muy rápidas, pero evitando el “oportunismo” que puede ser contraproducente)
  • A su vez, desde las Fortalezas y las Oportunidades actuar sobre las Debilidades y Amenazas,
  • viendo cómo transformar las Debilidades en Fortalezas, o al menos, cómo impedir que las Debilidades bloqueen el esfuerzo positivo (ej. generando desaliento)
  • y cómo impedir que las Amenazas se concreten (bloquearlas, debilitarlas, neutralizarlas…)

Es decir: la FODA es un diagnóstico dinámico y rápido que exige respuestas.

  1. Estrategias Generales (para cumplir el fin propuesto)

 Tras el trabajo anterior (posicionamiento de FODA) ahora la ORG está en condiciones de elaborar las Estrategias Generales para llevar a cabo la finalidad (y objetivos generales) propuesta.

Esta es la parte más creativa y también difícil del proceso. Si se acierta en la estrategia, habrá éxito; de lo contrario…

¿Qué son las estrategias?

Las estrategias “relacionan” el fin propuesto con la situación concreta que vive la ORG, el terreno o entorno donde se mueve, las circunstancias, la gente, los recursos, etc de modo que se tome aquel camino que efectivamente lleve al cumplimiento del fin (victoria, éxito).

Las estrategias, por tanto, son pautas, normativas, criterios o políticas “desde donde todos” deben actuar para lograr el Fin y los Objetivos Generales.  Conforman una Metodología general de acción: no se desea conseguir el Fin de cualquier manera sino de “cierta manera” y por cierto camino o método.

Responden a la pregunta de “CÓMO” vamos a actuar, buscando siempre nuevas respuestas y nuevos enfoques en una espiral constante.

Así las estrategias se transforman en Reglas que deben aplicarse a todas las Programaciones (esquema táctico), decisiones y acciones.

Elaborados los Proyectos concretos para ir logrando los Objetivos Generales, por supuesto surge también una Estrategia de acción para cada Proyecto.

Las Estrategias deben:

  • Ser fieles a la Finalidad y Objetivos Generales, mostrando total coherencia con la identidad, ética y valores declamados.
  • Tener en cuenta, al mismo tiempo:
  • los elementos actuales, previsibles y especialmente imprevisibles (coyunturales) del Entorno,
  • el posicionamiento de la planilla FODA
  • toda otra normativa necesaria para que el Proyecto, no sólo sea “realizable” (hay capacidad para ello) sino también política y estratégicamente “viable”: o sea, si es “conveniente” y “oportuno” hacerlo
  • Por lo tanto: deben dejar la máxima creatividad a los miembros y equipos, pero fijando aquellos criterios adoptados por toda la ORG y que, por tanto, son auto-obligatorios para todos.
  • Es decir:        son una guía de acción (cómo hacer), y al mismo tiempo una norma restrictiva de la acción (cómo no hacer). Ej: educaremos a los niños “con la mayor participación de todos”. Como vemos, la estrategia no es un proyecto ni una actividad, sino una pauta a seguir en todos los proyectos y actividades. La estrategia, por supuesto, exige luego determinados proyectos o acciones para ser puesta en marcha (en el ejemplo puesto: diálogo con los alumnos, asambleas, un diario elaborado por los chicos, etc.)

Como método: ir haciendo una lluvia de ideas, analizar las estrategias propuestas, descartar las menos seguras o viables, y formular las que aparecen como “camino más seguro a la victoria”.

No quedarse con la primera respuesta, buscar y buscar hasta que se llegue a la respuesta considerada la mejor y más completa.

Recuerde que la estrategia no es un emprendimiento o proyecto, sino un camino o criterio general que orienta todos los proyectos. Ej.: Actuaremos en todos los casos con consensos; implicaremos a la gente como actores en los proyectos sociales; trabajaremos con otras organizaciones con fines similares; no se participará en proyectos partidarios, etc.

Finalmente: la “estrategia” no es un dogma… Los resultados obtenidos y otras circunstancias pueden mover a la Org a perfeccionarla, modificarla, abandonarla, etc.

Redacción: tanto la finalidad, como los objetivos generales (si los hubiere) como las estrategias se redactan por escrito en forma cuidadosa, breve y completa, y así quedan como criterios básicos para todos los miembros de la ORG.

PROGRAMACIÓN

Finalizada la fase de concreción de Visión Compartida (identidad, finalidad, objetivos generales) y Estrategias Generales, lo que resta es diseñar a determinado plazo ( un año o dos, cinco, etc) los PROYECTOS mediante los cuales se irán consiguiendo los Objetivos y la Finalidad deseados con determinadas estrategias.

Los Proyectos son Grandes Emprendimientos cuidadosamente diseñados con antelación a los que se aboca toda la ORG mediante equipos de trabajo. Es la tarea de la Programación (Planificación) propiamente dicha.

Lo que se busca es que TODAS  LAS ACTIVIDADES de la ORG  estén programadas en Proyectos con sus responsables, tiempos de ejecución, recursos varios, presupuesto, forma de control y evaluación.

En definitiva:   a la intuición y creatividad, pero

No a la improvisación que siempre es una irresponsabilidad.

 

TRABAJO  PRÁCTICO 

  1. Escribir la Finalidad de la Org. (o Finalidades) en forma concisa pero completa.
  2. Escribir los Objetivos Generales.
  3. Describir las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas: planilla FODA, y
  4. Estrategias Generales, teniendo en cuenta las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.

* Recordar que estos elementos conforman la VISIÓN COMPARTIDA que todos los miembros de la ORG deben tener. Y la tienen, cuando participan activamente en su elaboración.

 

  1. CONDUCCIÓN y EQUIPO DE GESTIÓN

a) Los aspectos formales de la ORG

Una organización estratégica supone la existencia de “estrategas”, o sea, una conducción, lo que supone:

  • el instrumento para actuar,
  • los medios para lograr eficacia y eficiencia,
  • las funciones necesarias que tiene que haber para actuar en forma planificada, ordenada y coordinada.

Demás está decir que este aspecto formal debe ser creado de acuerdo a los principios planteados en los puntos anteriores, o sea, desde una visión compartida, en forma participada, respetando el esquema básico de comunicación, etc. Es decir: ahora tenemos que crear instrumentos para poner en práctica los fines y objetivos.

Para ello determinamos las funciones que son necesarias en la ORG: por ejemplo, función de conducción, de administración, de propaganda, de venta, de capacitación, etc.

Cada función implica a su vez:

  • Tareas detalladas y programadas en un esquema de división de trabajo.
  • Responsables de cada función y tarea, con autoridad y poder para hacer lo que corresponde, y con responsabilidad ante la ORG.

En síntesis: toda ORG tiene que tener:    Funciones  Þ Tareas  Þ Responsables

O sea: cada uno tiene que conocer su tarea, disponer de los medios para realizarla (con capacidad de mando), pero también saber los límites de sus derechos y de su poder, para no traspasar su función e incursionar en la de otros, minando así la estructura.

Preferiblemente, el listado de funciones, tareas principales y responsables, con las normas correspondientes para su ejercicio, han de ser formuladas por escrito (Manual de Funcionamiento)

b) Conducción o Dirección

Es la principal función  de la ORG.  La conducción o dirección implica:

  • Un conjunto de personas que por su mayor capacidad son elegidas para que se lleven a cabo los fines y objetivos.
  • Una delegación de poder que es cedida por una fuente superior de poder (el Estado en primer lugar), lográndose así la descentralización.

Beneficios de la descentralización:

  • Mayor conocimiento de los hechos y mayor rapidez
  • Decisiones rápidas y coordinadas
  • Decisiones importantes en los cuadros superiores, y las otras en los demás cuadros
  • Mejor distribución de tareas; no sobrecargar a unos pocos.
  • Mejorar la organización con la creatividad de todos.

Tener muy presente que se puede delegar funciones y autoridad; pero la responsabilidad nunca puede ser delegada totalmente” (Batley).O sea, el que delega no puede desentenderse, especialmente cuando hay fracasos…

Delegar

  • a las personas más competentes para el desempeño de la tarea o funcióm;
  • en primer lugar, las tareas rutinarias

No delegar

  • si no se tiene una clara idea sobre los resultados a lograr;
  • si el riesgo de error es demasiado grande;
  • a personas muy dependientes e inseguras;
  • a personas que ya tienen excesivas tareas

c) Conducción en Equipo de Gestión   (EG)

Equipo de Gestión es un grupo de directivos que asumen colectivamente el rol de proporcionar  una conducción estratégica, operativa e institucional a la ORG.

O sea: se conduce en equipo

Su objetivo y beneficio principal es, pues,  la gestión (llevar a cabo, hacer que se realicen) y la coordinación efectiva de funciones y actividades, de modo que el desempeño del conjunto sea mayor que la suma de sus partes.

El EG  y  la  planificación  estratégica  de la ORG

1) Es el nuevo concepto que hoy se aplica en las nuevas organizaciones y es la tarea más complicada y que requiere un aprendizaje especial, ya que es un concepto nuevo. Un defecto común es realizar una  planificación, escribirla y quedarse tranquilos, como si ese plan fuese válido para siempre y no requiera adaptaciones y ajustes. Por eso la planificación estratégica no es un plan prefabricado y definitivo, sino     una modalidad de trabajo constante.

Esta planificación estratégica, como lo vemos en este curso, supone:

  • comprensión de los fines y objetivos esenciales de la ORG.
  • revisión constante del posicionamiento (Planilla FODA)
  • estrategias globales de acción (o “políticas”), grandes líneas de acción, pautas generales
  • conductas y operaciones
  • asignación de los recursos

El EG está atento a todo el proceso y a su coordinación, buscando constantemente las causas de los problemas y aplicando sugerencias y directivas. Es una postura de rápida y eficaz reacción.

2) Para ello: el EG tiene que hacer un constante debate interno sobre las percepciones de todos los miembros, mentalidad, ideología y forma de percibir tanto la realidad externa como la interna de la ORG.

Aunar criterios en las cuestiones fundamentales y dejar amplio margen para que cada uno exprese su ideología operativa sobre política, economía, problemas del entorno, y sobre sus ideas sobre la ORG, fines, mentalidad y cultura de la ORG, ideología subyacente, valores, estrategias adecuadas.

Ver con realismo las virtudes y deficiencias de la Org, no tapar a los inoperantes y saber descubrir nuevas posibilidades y soluciones.

Se trata  de  un debate constructivo y constante de los problemas de fondo.  Desde ese debate ir elaborando las estrategias del momento, atentos a los cambios que se producen en el entorno y a los resultados positivos o negativos.

Todo lo cual suele generar resistencias: gente que se siente tocada o amenazada en sus ideas, que no se anima a expresar con libertad su punto de vista, carencia de imaginación y falta de audacia, etc.

En definitiva: miedo al cambio, miedo al aprendizaje, miedo a descubrir los propios puntos débiles y a dejarse cuestionar por los otros.

3) Recordar que, además de su tarea específica de coordinación general, al EG le corresponde velar y motivar para que se cumplan con eficacia (hacer lo proyectado con éxito) y eficiencia (con mínimo de costos y óptima utilización de recursos) todas las funciones de la ORG en orden a sus fines y objetivos.

En suma: que todo se oriente hacia la consecución del fin o fines de la ORG. El  EG es responsable de

  • la coordinación general         
  • las estrategias generales
  • promover la participación de toda la ORG

4) Coordinación: función esencial de la Conducción.

Es el arte de utilizar en forma armónica  los conocimientos, recursos materiales y personales para servir de la mejor forma a la ORG y a la comunidad. Es decir, se trata de lograr “una acción unificada”, tanto más difícil cuanto más tareas hay por realizar y más personal implicado.  Para  lograr  coordinación se sugiere:

  • Una buena departamentalización, en equipos o áreas, cuyas cabezas se coordinan entre sí.
  • Objetivos, tareas y procedimientos bien definidos, claros, a ser posible por escrito.
  • Armonizar un programa con otro, para que no se superpongan personas, actividades, tiempos, lugares y recursos.
  • Ajustar permanentemente los tiempos (Cronograma)
  • Una rápida y clara comunicación, oral o escrita, por contactos formales o informales.
  • Reuniones periódicas de seguimiento y control con el equipo central y con los coordinadores de áreas.
  • Cuando haga falta, colocar personas de enlace.
  • Siempre que sea necesario, contar con equipos o personas especializados para determinados asuntos.

Por lo tanto, la Conducción no debe hacer  todo (planificar, organizar, controlar, etc.) sino  hacer que

“se” planifique,  organice, delegue, coordine y se controle.

 En definitiva: Tender a una  conducción compartida por toda la ORG y a un nuevo perfil de dirigente

 Si propiciamos una organización democratizada, donde todos buscan y se comprometen con la visión, misión y finalidad común, en la que hay trabajo en equipo y se comulga con los mismos valores, con el mayor nivel de participación simétrica (de igual a igual) de todos, entonces es evidente que estamos hablando también de un tipo nuevo de conducción, que nada tiene que ver con el imaginario de un caudillo o de ciertos carismas arrolladores.

Cuanto más maduro y participativo es un grupo u organización,

menos necesidad se tiene de esos líderes especiales,

 porque el verdadero liderazgo es ejercido por la propia ORG con una responsabilidad compartida.

Características de esta nueva conducción:

Los dirigentes deben ser responsables de construir organizaciones donde la gente crece en su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de este aprendizaje por parte de todos los miembros.

El dirigente es el inspirador y alentador de esta nueva perspectiva de ORG. Atento a las necesidades de la gente, alienta para que cada uno aprenda desde esas necesidades, y no desde lo que él cree que el otro tiene que aprender.  O sea, se pone al servicio de la autorrealización de cada miembro de la ORG, apuntando a la satisfacción de las más altas motivaciones.

Y ayuda a que cada uno crezca en su visión e interpretación crítica de la realidad, y en la profundización del ECRO personal y grupal.  Son dirigentes que se distinguen por sus ideas claras y persuasivas, la hondura de su compromiso y la apertura ante el aprendizaje continuado de cada miembro de la ORG. Saben inspirar confianza para que “todos juntos podamos aprender lo necesario para alcanzar los resultados que deseamos”.

Es un liderazgo fruto del esfuerzo personal por ser coherentes entre lo que se piensa, dice y hace.

 

TRABAJO PRÁCTICO

  1. Describa las funciones, responsables, tareas  y normas de su ORG..
FUNCIONES  

RESPONSABLE

 

TAREAS ASIGNADAS NORMAS
  1. Dirección
  2. Secretaría, etc

 

…………………………..

…………………………..

 

  1. Describa en forma detallada las funciones y tareas de los miembros de su departamento o equipo.
NOMBRE FUNCIÓN TAREAS
1. Pedro

2. Elena

Relaciones externas Hacer lista de instituciones, etc.

 

 

 

  1. Desarrolle más ampliamente cuáles son sus funciones y tareas dentro de la ORG, con quienes se relaciona y dificultades con las que tropieza.
  2. Analice si existe conducción en Equipo. En caso afirmativo: evaluar. En caso negativo: por qué no la hay.
  3. Analice el grado de centralización de su ORG. Analice qué actividades o roles pueden descentralizarse.
  4. Analice el grado de coordinación que existe en su ORG. Indique en qué puntos no hay coordinación. Haga lo mismo respecto a su departamento o equipo.

5.  TRABAJAR  EN  EQUIPO

a) Trabajar en equipo es otra de las condiciones de una ORG inteligente, movida por la eficacia y la eficiencia. Se busca que todos los departamentos lo puedan hacer, con la mayor autonomía y capacitación.

Hay que distinguir entre grupo y equipo, pues se puede estar en un grupo sin que haya trabajo en equipo (cada uno hace su tarea y punto).

Para que haya “equipo” se necesita:

  1. Tener un propósito u objetivo concreto. El equipo se constituye para algo.
  2. Tener un programa determinado para ejecutar el objetivo.
  3. Participación coordinada de todos los miembros.
  4. La disciplina del trabajo en equipo supone dominar la práctica del diálogo y de la discusión creativa.

El grupo se transforma en equipo

en el mismo momento en que actúa unificando y coordinando las tareas

desde una propuesta común

Funciones del Coordinador  del Equipo.           Damos estas sugerencias:

  1. Tener clara su función de cara a la ORG, al equipo y a sí mismo. Y de cara a los resultados que se esperan y al proceso interno del equipo, o sea, a la eficacia y a la eficiencia.
  2. Conocer a los integrantes del equipo, sus perfiles, capacidades, debilidades, modo de relacionarse, etc.
  3. Concertar la estrategia a emplear y coordinar su implementación.
  4. Facilitar la comunicación y conseguir plena confiabilidad del grupo.
  5. Elegir la cocreación como método general.
  6. Promover la creatividad y la coparticipación de todos los miembros.
  7. Promover la capacitación y profesionalización de todos los miembros.
  8. Facilitar un lenguaje común desde valores comunes.
  9. Rescatar el humor y la alegría por la tarea en común.
  • Facilitar el acceso al liderazgo de los demás miembros, hacer rotación de roles.
  • Compartir con el grupo la resolución de los conflictos.
  • Recordar que no tiene la verdad absoluta.

b) Cómo se evalúa el trabajo en equipo Presentamos un esquema que no sólo es muy completo e integral, sino también de fácil realización.

La idea es evaluar toda la dinámica del grupo y  cada uno de sus niveles:

Grado de pertenencia al grupo, y por lo tanto, grado de corresponsabilidad con la tarea del grupo. Es el nivel de la identificación con el grupo y sus objetivos.

  1. La productividad y eficacia en la tarea grupal, o sea, si se lograron los resultados esperados.
  2. La eficiencia  y pertinencia: si el grupo o cada uno se concentró en su tarea (si fue pertinente), si finalizó lo propuesto con suficiente calidad, o si hubo dispersión, divagaciones, etc, O sea, si se trabaja de una forma racional en  la utilización del tiempo, dinero, recursos humanos, método, etc.
  3. El nivel de comunicación interactiva: si hubo diálogo de todos con todos, con el coordinador, si hubo libertad de expresarse, ambiente sereno, acaparamiento de la palabra por pocos, discusiones improductivas, enfrentamientos, etc.
  4. La disposición actual del grupo: cómo se siente para seguir adelante, disposición para nuevos emprendimientos, ambiente afectivo, entusiasmo, etc.

 

TRABAJO PRÁCTICO

  1. Analice si existe en su ORG trabajo en equipo, en qué casos o circunstancias, o en forma permanente.
  2. Evalúe la forma de trabajar en equipo de acuerdo a los criterios dados
  3. Ver si se hace evaluación del trabajo de equipo, cómo se hace y con qué resultados.

 

c) Dos CONSECUENCIAS IMPORTANTES:  Motivación y Participación

En las ORGs  no participativas en las que los directivos piensan y deciden todo, el gran problema es  cómo motivar y hacer participar  a los miembros restantes… Los líderes  “se acuerdan”  de que la gente tiene que motivarse y participar sólo cuando a ellos les conviene, o cuando “necesitan”  de la gente para lograr sus objetivos (conseguir votos, tener tal resultado que les da prestigio)

En cambio, en el nuevo modelo que presentamos, la gente se siente motivada desde el comienzo y es llamada a participar desde el primer momento, pues no se concibe la  ORG sin este elemento esencial. Al participar, la gente  tiene la mejor motivación para estar en la ORG  y  colaborar en el logro de los objetivos propuestos.

1º  Motivación: significa que

los miembros sienten  un deseo profundo y hasta entusiasta para cumplir con los objetivos de la ORG.

Esta participación determina la Moral o Espíritu de la ORG (no sólo disciplina) que se manifiesta en: interés, identificación, entusiasmo, ausencia de indisciplinas, colaboración espontánea, buena voluntad, optimismo, confianza… De allí la importancia de tener una “mística” grupal, una idea fuerza que impulse hacia adelante.

Una  importante motivación es la posibilidad de todos los miembros de la ORG a aspirar a puestos o roles superiores, en igualdad de oportunidades y cumpliendo requisitos establecidos, tales como:

realizar cursos de especialización para los ascensos,  capacitarse en cursos internos, seminarios, etc., rotar en los puestos para adquirir experiencia, libre competencia en los ascensos,  valoración según la productividad y valores éticos,  dotes de dirigencia, desarrolladas en cursos ad hoc; o sea, formación directa de dirigentes.

Lo importante es que cada miembro sienta que en la ORG puede cumplir con sus aspiraciones y motivaciones.

2º  La Participación

Es el conjunto de las actividades mediante las cuales los individuos (o grupos) se hacen presentes y ejercen influencia en una entidad social

En nuestro esquema, el valor de la participación se asienta en tres cuestiones claves:

  • Primero: se apoya en una concepción de la sociedad y de la ORG como una construcción de hombres libres, con derecho a intervenir en los procesos en los cuales se toman decisiones que afectan su vida.
  • Segundo: destaca la necesidad de contar con el compromiso de los “actores para poder llevar adelante cualquier proyecto institucional.
  • Tercero: es la palanca que sostiene y construye al mismo sistema democrático como tal. En realidad, es su esencia.

Por medio de la participación, nace y se desarrolla el sentimiento de pertenencia. De allí la importancia de apelar a ella, especialmente en los momentos de crisis de la ORG.

Obstáculos y límites de la participación, que provienen de varios frentes:

  • De los propios actores , de su cultura organizacional y de su capacidad e interés para participar, fuertemente condicionados (en nuestro contexto nacional) :
  • por factores históricos (tenemos una larga tradición de autoritarismo y personalismo),
  • por factores psico-socioculturales (falta de autoestima, complejo de inferioridad) .
  • De la Institución y de los líderes: miedo a la participación de todos para no ser controlados, por necesidades y urgencias, por falta de organización, por intereses personales… por temor a la competencia y pérdida de sus privilegios.

Por lo tanto: es fundamental incentivar en todo momento la real participación de todos, creando una cultura de la participación y de la responsabilidad compartida.

 

EJERCICIOS Y EVALUACIÓN

  1. Analice el grado de moral o espíritu que hay en su ORG (alto, medio, bajo…). Busque las causas.
  2. Cuáles son las principales motivaciones de los miembros de su ORG.
  3. Cómo considera Ud el grado de participación que existe en su ORG:
  4. Cuáles son las dificultades y causas que impiden una mayor y mejor participación.
  5. Evalúe el estilo participativo de su ORG de acuerdo al siguiente

Cuadro  comparativo

 

ESTILO  NO PARTICIPATIVO

 

ESTILO  PARTICIPATIVO
Centralización Descentralización, equipos de trabajo
Concentración del poder en una sola persona

 

Autonomía de los miembros y equipos
Solamente delegación de tareas Asignación de autoridad y responsabilidad en la medida  de lo posible y adecuada para cada nivel
Control de personas y tareas Asesoramiento, tendencia a la calidad total
Comunicación formal y limitada Comunicación directa, informal, amplia
Baja tolerancia del error Tolerancia del error, busca sus causas, ayuda  a resolver
Falta de consideración de las ideas de los demás Tiene en cuenta las ideas de todos para gestionar
Información escasa y confidencial Información fluida y abierta
Las decisiones se toman en el más alto nivel Las decisiones se toman al nivel operativo más bajo mediante consenso.

Buscar  en grupo  otros puntos de comparación  y analizar la propia ORG en función de este esquema.

 

 6. UN SISTEMA DE COMUNICACIÓN CONSTANTE EN LA ORGANIZACIÓN

  1. Como a este tema le dedicamos un Seminario especial, sólo recordamos que sin una buena comunicación interna y externa, una organización está muerta. También es evidente que, por lo general, no existe conciencia de su importancia y necesidad. Al hablar de comunicación, no nos referimos solamente a la transmisión de ideas o sentimientos, sino a todas las inter-relaciones que hacen a la formación y organización de grupos y organizaciones; es decir, a la vida interna y total de los organismos sociales.

Es una comunicación total, no solo con palabras, interviniendo todo el cuerpo, con el lenguaje pre-verbal (gestos) y para-verbal (acento y tono de voz). Y los actos y hechos también son signos de un mensaje.

En realidad, en un grupo, “siempre hay comunicación”, pues  siempre hay algún mensaje o conducta de unos hacia otros. Y toda conducta entraña un mensaje.

El problema de la comunicación reside en la dificultad que tiene el otro de interpretar nuestro lenguaje, sus códigos y mensajes, otorgándole el mismo o parecido “significado”. Eso es “entenderse”.

Estos significados dependen en gran medida de la personalidad de cada uno, y especialmente del contexto cultural. Las palabras y las ideas están impregnadas con los valores y significados de cada cultura y sub-cultura. Lo importante de una “buena” comunicación es el intercambio en igualdad de condiciones, con mutuo respeto, el ida y vuelta de las ideas, evitándose las imposiciones y los dogmatismos autoritarios.

2  En las Organizaciones, la comunicación tiene varios sentidos o direcciones: vertical, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, y  horizontal, dentro del mismo nivel.

Las buenas comunicaciones son la esencia de la ORG y el medio por el cual se establece la autoridad y su delegación, la motivación y la coordinación, y por ella fluye la “información” que hace cerrar el proceso de control.

“La necesidad de un definido sistema de comunicación es la primera necesidad de los organizadores y es el origen inmediato de la organización ejecutiva” (Barnard)

TRABAJO  PRÁCTICO

  1. Analice el grado de comunicación que hay en su Org
  1. Dificultades y causas de una posible mala o regular comunicación.
  2. Propuestas para mejorar la comunicación en su Org.

 

  1. TOMA DE DECISIONES Y NEGOCIACION

 1.La enfermedad de la ineficacia e ineficiencia:

Es fundamental la capacidad de actuar, y la habilidad de la ORG para emplear sus recursos humanos y alcanzar sus objetivos. El éxito de una ORG depende de la capacidad de sus miembros para identificar y resolver problemas críticos. Los problemas suelen quedar sin resolverse por :

a) Desvío de la atención

  • No hay conciencia de los problemas o se los niega.
  • Complacencia: se los conoce, pero no se toman medidas, no se les da importancia y se van acumulando.
  • Confusión en las prioridades: la ORG se dedica a menesteres desviados de los objetivos fijados y primordiales.

b) Deficiente aplicación: se deciden correctivos pero no son aplicados como corresponde.

  • no se aplican los correctivos en el momento oportuno.
  • comienzan a aplicarse y luego se dejan.
  • se aplican pero con exceso de recursos en tiempo y esfuerzos.
  • se aplican pero sólo en algunas áreas de la ORG, y las otras las desatienden o ignoran.
  1. Remedios a la enfermedad de la ineficacia

a) Predilección por la eficacia: se necesita una voluntad política de buscar la eficacia, de tener éxito, de lograr buenos resultados, de ser los mejores. Valorar al personal eficiente.

b) Foco en las prioridades fundamentales: no todas las actividades tienen la misma importancia, ni todos los objetivos. Distinguir y relacionar urgencia e importancia

c) Aprendizaje “en y desde” la ORG: Aprendizaje es  la capacidad de la ORG para incorporar su propia experiencia y la de los demás,  modificando de este modo su comportamiento.

Este aprendizaje que se hace en la misma ORG  y desde toda su praxis,  supone:

  1. Revisar a fondo los esquemas mentales (ECRO, Cultura) de la ORG, sus ideas rectoras, valores, preconceptos y prejuicios. Un debate que generalmente no se hace, o se supone que todos piensan de la misma manera…
  2. Reflexión sobre lo que se hace, sus causas y consecuencias.
  3. Intercambio de reflexión entre los miembros, en equipo y grupos de análisis.

Por lo tanto: desarrollar la originalidad, la iniciativa, la audacia, el riesgo, permitir el error  para poder experimentar. Y salir del “siempre se hizo así”.    Estimular y premiar a los creativos y audaces, a la gente con ideas y ganas de hacer.

 3. El proceso de la toma de decisiones

a) Diagnóstico:

  • Se identifica y aclara el problema. Nos preguntamos qué queremos lograr, expresando claramente las metas.
  • Analizamos los obstáculos que hay que vencer, los ordenamos por orden de
  • Detectamos el obstáculo principal
  • Tratamos de descubrir las causas de ese obstáculo: causas posibles, causas probables, causa verdadera.
  • Vemos dentro de qué límites podemos resolver el problema.

b) Alternativas de solución : se buscan todas las posibles y factibles. Para ello:

  • Desde la experiencia pasada y la creatividad, torbellino de ideas de posibles soluciones.
  • Ver qué hicieron otros en circunstancias similares
  • Masticar las ideas, darles tiempo, dejar trabajar al inconsciente…
  • Revisar las ideas ya escritas, ir descartando algunas… buscar combinaciones de unas con otras.

c) Análisis de las propuestas: ver las más importantes y hacer un análisis detallado:

  • Simplificar la lista de alternativas, descartar las inviables
  • Proyectar en el futuro las posibles consecuencias de cada alternativa posible
  • Ver ventajas y desventajas de cada una
  • Escuchar al “abogado del diablo”, o sea, puntualizar las posibles inconveniencias de la alternativa.
  • Si es posible, hacer alguna prueba piloto de la alternativa más viable

d) Selección: reunidos todos los elementos, se decide por el camino a tomar.

Tener en cuenta que no siempre podemos tener absoluta seguridad de éxito. Apreciar también la propia escala de valores, el impacto social de nuestra decisión y posibles cuidados a tener durante la realización.

  1. Conflictos y Negociación

 a. El conflicto en las Organizaciones no es algo de por sí negativo, sino que es algo normal y una condición de su crecimiento. El conflicto hace que surjan genuinas diferencias y puntos de vista, y lleva a una mayor maduración. Negarlos u ocultarlos es hacer que surjan por otros caminos como “in-conductas”.

Los conflictos, en efecto, pueden girar en torno a los objetivos (conflicto serio, pues puede producir fracturas, desbande de la gente o aceptación de mala gana…), a las tareas a realizar o a las estrategias a implementar, utilización de recursos, simpatías y antipatías, competitividad y envidia, etc.

El conflicto siempre es un síntoma que revela una situación  más profunda que hay que resolver.

Los miembros o actores de la ORG pueden adoptar frente a los conflictos varias posturas:

  1. Ignorar el conflicto, negarlo…
  2. Eludir el conflicto que se traduce en chismes, malestar general y otro tipo de “actuaciones” negativas.
  3. Elaborar y resolver: se lo asume, analiza, se negocia y se llegan a decisiones consensuadas que resuelven la situación creando una mejor para todos.

b.La Negociación: cuando encaramos un conflicto, estamos hablando de Negociación, palabra que alude a la concertación y el consenso. Puede haber dos tipos de negociación:

  • Competitiva: se mueve desde las posturas netas de ganar o perder. Si uno gana, el otro pierde.
  • Cooperativa: aquí se busca “ganar – ganar”, o sea, que las partes implicadas lleguen a una solución con beneficios para todos. Cada uno pierde algo y gana algo; pero quien gana realmente es la misma Organización. Las partes se comprometen sinceramente en buscar una solución de consenso que beneficie a la      ORG en sus objetivos básicos; mutua confianza, honestidad y confiabilidad, etc. Para eso:
  • Preparar la negociación, clarificando previamente los puntos en conflicto, la información que se tiene, lo que se está dispuesto a ceder. Prever el lugar, tiempo, interlocutores y agenda de la negociación.
  • Evitar reacciones en cadena o “en escalada” frente a actitudes o palabras que puedan resultar chocantes; generar alternativas constructivas y ser críticos hacia las propias propuestas.
  • Negociar con “mediadores, al menos en la primera etapa, para evitar enfrentamientos directos y para que ellos tengan una lectura más objetiva del conflicto y de las posibles soluciones.

 

EJERCICIOS Y EVALUACIÓN

  1. Evaluar el grado de eficacia y eficiencia en su ORG.
  2. Evaluar la capacidad de actuar y de resolver problemas y conflictos de su ORG. : si es regular o baja, analizar las causas, a nivel general de la ORG y a nivel de su departamento o equipo.
  3. Ver qué medios concretos se deben aplicar en su ORG para mejorar el rendimiento y la productividad.

 

  1. CONTROL DE GESTIÓN Y CONTROL DE  CALIDAD TOTAL

El éxito de la ORG   depende  de  su    capacidad   de mantener     el control de toda la gestión  de sus participantes   y  de todas las actividades.

La  falta de control  es causa directa   de la ineficacia.  y  del  fracaso

Clasificación de los medios de control : Hay tres medios de control:

  • Coercitivo: se basa especialmente en premios y castigos, aún corporales, con amenazas, etc.
  • Utilitario: con recompensas en bienes y servicios, ascensos, bonificaciones, etc.
  • Normativo o social: busca el convencimiento interno de todos con medios adecuados como: educación, exhortaciones, estima y prestigio, aceptación y amor de los otros, consejos y crítica constructiva, etc.

Como idea general: el control normativo tiende a engendrar más compromiso que el utilitario, y éste más que el coercitivo. El normativo tiende a convencer a la gente, el utilitario a desarrollar sus intereses materiales, y el coercitivo a forzar la obediencia. Lo habitual es que las ORGs utilicen más de un poder de control, combinando coercitivo, utilitario y normativo, aunque puede haber predominio de uno de ellos. ( No hay que descuidar el utilitario, como aliciente para nuevos esfuerzos).

Es evidente que el tipo de control que una ORG ejerce, depende de  su estructura  y  tipo de conducción..

Veamos, primero, el control formal de toda ORG, para después ver el tema del Control de Calidad Total.

La finalidad del control es asegurar que las normas y reglas se cumplan de cara a los fines y objetivos de la ORG. Estos fines condicionan de por sí el ingreso de los miembros y su posible exclusión.

El control supone: escuchar, atender necesidades, descubrir contenidos de perfeccionamiento necesarios, dar orientación técnica, evaluar los recursos disponibles y atender a un sin fin de circunstancias personales o institucionales que impiden un trabajo eficiente.

El objetivo del control es servir más eficazmente a la ORG y ayudar al sujeto a desempeñarse exitosamente.

Cuándo el control está mal realizado:

  • Se analizan aspectos personales, incluso en términos de “agradables-desagradables”, en lugar del desempeño en la función o tarea.
  • Se señalan sólo defectos, problemas y debilidades, en lugar de destacar también los logros.
  • Se formulan críticas sin proponer o sugerir ideas para resolver.
  • Se eluden los temas problemáticos, desestimando la capacidad de percepción del supervisado.
  • Se habla de aspectos generales e ideales, pero no se abordan cuestiones prácticas y operativas.
  • Se favorece una situación de dependencia del supervisado, quien sólo pide “recetas” al supervisor.

 

TRABAJO PRÁCTICO

  1. En general, cómo es el nivel de control formal de su ORG: muy bueno, bueno, regular, deficiente, malo.
  2. Si es regular, deficiente o malo: cuáles son sus causas. Puede guiarse con el esquema anterior.
  3. Evaluar el control que existe en el reclutamiento de nuevos miembros y en la selección del personal: si es alto, medio, bajo. Con qué medios se realiza ese control. Si se prepara a los nuevos para su tarea.

 

Control de Calidad Total

La tendencia en las ORGS  de alto rendimiento es ejercer el llamado control de Calidad Total, superando, o al menos integrando al clásico modelo de control (punto a)

Calidad Total es la oferta de servicio (o producto)que satisface o supera las necesidades y los requisitos, tanto de los miembros de la ORG como del sector social al que se brinda el servicio.

Es Total porque incluye a la ORG entera y a todas sus funciones y tareas. Por lo tanto, no se refiere solamente a la calidad del “producto”, sino del sistema organizativo, calidad humana y de vínculos, higiene, puntualidad,  comunicación, etc.  La CT debe responder ante todo a los requisitos de  quienes reciben nuestro servicio, dando respuesta a sus necesidades y demandas. Su implementación requiere la participación de todos los departamentos de la ORG, sectores y miembros o empleados. O sea:

Cada equipo y cada persona se encarga de lograr calidad en lo que hace, sin esperar la supervisión.

Cada uno procura que su servicio se realice con total eficacia y eficiencia, autocontrolando la calidad en las relaciones, en el empleo de los recursos y en todo lo que se ejecuta.

El  error  se  corrige  en  su  origen

Por supuesto que la CT no es una panacea, ya que supone conocimientos, experiencia y agallas, como también selección y capacitación del personal y una firme voluntad por parte de los directivos de llevarla a cabo en toda la ORG, siendo ellos los primeros en capacitarse. Se trata de lograr un cambio fundamental en toda la ORG, en su estructura, gente y actividades. Es un nuevo modo de pensar a la ORG y una nueva metodología de trabajo.

TRABAJO PRÁCTICO

  1. Analice si existe en su ORG al menos una tendencia hacia la Calidad Total.
  2. Haga un listado de premisas negativas que obstaculizan este proceso, tanto en los directivos como en los miembros de la ORG. (Ej. “se aprende con la experiencia”…)
  3. Propuestas para lograr calidad total en su ORG o grupo

 

NUESTRA PROPUESTA y SÍNTESIS

TRANSFORMARNOS EN UNA ORGANIZACIÓN de   ALTO  RENDIMIENTO

 a) Hoy toma cuerpo el concepto de ORGs de alto rendimiento (AR), rótulo que supone un concepto integrador de muchas innovaciones tendientes a una nueva estructura o arquitectura de ORG.

Lo  que se busca es un  alto  nivel  de rendimiento para  dar satisfacción  a los beneficiarios, tanto a los externos   ( alumnos, enfermos, sociedad en general) como a los internos,      o sea,      al  personal  mismo  de  la  ORG.

Esto implica:

  • una nueva forma de pensar a las ORGs: en lugar de que la gente se adapte a las organizaciones y a sus esquemas, es la ORG la que busca adaptarse a la gente y a sus necesidades;
  • una nueva forma de diseñar ORGs de acuerdo a esa nueva forma de pensarlas;
  • un proceso para ir adaptando las actuales ORGs tradicionales y burocráticas al nuevo esquema.

b) Principios del nuevo diseño

  1. Diseño centrado en los beneficiarios internos y externos, y en el entorno exterior: se diseña la ORG desde las necesidades del entorno (social, político, económico, cultural) y de la gente, cuyos intereses y requisitos sirven de punto de partida para organizarse en todos los aspectos.
  2. Unidades autónomas capacitadas y trabajo en equipo: las ORGs son diseñadas sobre unidades autónomas de trabajo o actividad, coordinadas entre sí como una red de equipos. O sea, no dividir el trabajo en unidades individuales sino en unidades completas de grupos que están autorizados a determinar cómo realizarán la tarea. Es decir, equipos con libertad y responsabilidad para manejar sus propios procesos dentro de los fines de la ORG y su estrategia general.
  3. Objetivos claros de esos equipos y unidades con un sistema constante de autocontrol de calidad.
  4. Autocontrol de errores: que deben ser detectados y corregidos en su origen sin esperar a una posterior evaluación o control. Por lo tanto, cada unidad posee la información y la capacitación para el autocontrol, previniendo errores o subsanándolos en su mismo origen.
  5. Integración de los factores sociales-humanos con los técnicos con el objetivo de alcanzar un perfeccionamiento conjunto de las personas y de sus productos en orden a las necesidades de los clientes y del entorno.
  1. Acceso a la información: cada unidad debe tener total información sobre el entorno de la ORG, fines, estrategia, procesos de producción, etc. Cada equipo o unidad puede recibir, crear y transmitir toda la información necesaria. La información que no se tiene, se pide. Toda información que se da se hace a prueba de errores. Uso de estadísticas sobre tardanzas, tiempo perdido por retrasos, quejas de la gente, etc.
  2. Trabajos enriquecidos y compartidos: todos tienen que estar adiestrados en varias capacidades, y cada uno debe comprender la naturaleza de las tareas realizadas por otros y por otras unidades, y cada uno debe ser capaz de participar en el diseño y la conducción de todo el proceso laboral.
  3. Recursos humanos capacitados: en lugar de poner en acento en el control externo y en las normas burocráticas, se acentúa la selección y la capacitación de todo el personal, reduciéndose al mínimo las jerarquías y los rangos, y equiparándose las bonificaciones. Oficinas y equipos adecuados.
  4. Cuadros administrativos y directivos capacitados para orientar y poner en marcha el nuevo estilo, más preocupados por promover y coordinar que por mandar y controlar.
  • Capacidad de la ORG para volver a configurarse: toda la ORG y cada unidad o equipo de trabajo deben tener la capacidad de ir configurándose a medida que las necesidades lo requieran, buscándose un diseño que se anticipe a los tiempos y cambios del entorno. Esto supone unidades capaces de aprender, de reunir información, de comprender las consecuencias de lo que hace y de gran flexibilidad para adaptarse. La ORG se va haciendo constantemente, o sea, es un “constructo”.

 Cuadro  comparativo

Sistema tradicional

 

 Sistema de Alto Rendimiento
1 Se diseña desde adentro de la ORG hacia fuera

Desde los dueños de la ORG

2 Unidades fraccionadas y muy controladas

3 Ambigüedad y multiplicidad de objetivos

4 Inspección de errores

5 Predominio del sistema técnico

6 Información limitada

7 Trabajos limitados y fraccionados

8 Recursos humanos controlados y restringidos

9 Control sobre cuadros, procesos y cultura de la O

10 Diseño estático que depende de los directivos

 

1 Se diseña desde el entorno y desde los beneficiarios.   Desde sus necesidades y demandas

2 Unidades autónomas, equipos de trabajo

3 Objetivos y orientación claros y precisos

4 Control de errores en su origen: autocontrol

5 Integración de lo humano-social y lo técnico

6 Información completa

7 Trabajo enriquecido y compartido

8 Gran capacitación de los recursos humanos

9 Cuadros capacitados, cultura que orienta

10 Capacidad para autoconfigurarse y adaptarse

 

 

  1. c) Proceso de transformación

El pasaje de un modelo a otro requiere un proceso relativamente largo y empeñativo que comprende algunos requisitos (que hemos intentado cumplir en parte por medio de nuestros Ejercicios) :

  1. Un buen diagnóstico de la actual ORG, su forma de trabajo, rendimiento, etc. etc. (Los Ejercicios de este curso ayudan a ello). O sea: dónde estamos.
  2. Recopilación de la mayor cantidad de datos sobre el entorno, necesidades de los posibles beneficiarios y de los miembros de la ORG, su capacidad técnica, sistemas de comunicación y otras variables. Es una base de datos necesaria.
  3. Revisión de la cultura de la ORG, valores, estrategia y políticas.
  4. Participación de toda la ORG en el nuevo diseño, creándose equipos bajo un equipo coordinador. Todos los miembros de la ORG deben participar y expresar sus puntos de vista.
  5. Así se va haciendo el diseño del nuevo esquema de ORG conforme a los principios ya enunciados y se lo va ejecutando por etapas y con constantes evaluaciones y controles. Se organiza “desde las necesidades” internas y externas, buscando el mejor diseño para dar una respuesta eficaz con una estructura funcional.

 

EJERCICIO FINAL

  1. Evaluar su ORG conforme al Cuadro Comparativo. Síntesis del Diagnóstico de la ORG.
  2. Elaborar un plan para ir adaptando su ORG al nuevo diseño.

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