Planificación Estratégica Participativa. Curso Breve y completo. S Benetti

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA  PARTICIPATIVA

Lic. Santos Benetti

Utilizamos como bibliografía básica: “Planificación Participativa: Formulación de Proyectos de Desarrollo Local”, ACHV (Asociación chilena de voluntarios), Santiago de Chile; “Desarrollo Local y Planificación Comunitaria”, Manual del Facilitador, CESAP y FOCO, Venezuela; “La Práctica de la animación sociocultural”, Ezequiel Ander Egg , Buenos Aires; “Planeamiento Estratégico”, Alberto Levy, Edic. Macchi, Buenos Aires; “Gestión Integral de Programas Sociales”, CFE, Siempro, Buenos Aires. Apuntes varios del Lic. Santos Benetti, autor de esta Carpeta.

  “Por un clavo se perdió la herradura;     por la herradura se perdió un caballo;    por el caballo se perdió el jinete;    por el jinete se perdió la batalla y    por la batalla se perdió el reino.   Todo por culpa de un clavo de una herradura.” (B. Franklin)

I –  Planificación Participativa 

  1.1 Necesidad de la participación de la comunidad

a) El Desarrollo Humano implica la participación social como elemento fundamental, a fin de crear un tipo de desarrollo en el que cada persona se sienta co-responsable del destino de su comunidad. Que sea actor no solo en la ejecución de los proyectos, sino también en su diagnóstico y elaboración.

b) En este sentido, todo dirigente social que se precie de tal, debe conocer y manejar lo más adecuadamente posible este instrumento fundamental de la Planificación y Programación. Nuestra intención no es quedarnos en los conceptos teóricos (mas o menos complicados) de la planificación, sino presentar un modelo metodológico concreto de “planificación participativa” que sirva a todos para realizar proyectos según los problemas específicos que tengan que resolver. Presentamos un modelo de planificación suficientemente probado en muchos países, entre ellos Venezuela, Chile y Brasil, y que está dando excelentes resultados también en el nuestro.

Un modelo accesible a cualquier grupo comunitario y que sólo requiere la voluntad de seguirlo casi al pie de la letra, pues contiene todas las indicaciones para que el proyecto sea realizado con eficacia.

c) La planificación no es un fin sino un medio para que resolvamos nuestros problemas comunitarios y sociales y alcancemos un mayor índice de desarrollo humano.

La planificación participativa es una acción consciente y deliberada de una comunidad (grupo o institución) para ordenar sus esfuerzos y recursos en orden a conseguir ciertas metas.

Aunque todos constantemente planificamos aún sin darnos cuenta (como cuando hacemos una lista para ir al almacén u organizamos un día intenso de actividades), lo importante ahora es aprender a realizar todos aquellos pasos necesarios para que consigamos con éxito nuestro objetivo, tomando todas las precauciones para no equivocarnos de modo de lograr el resultado con el mínimo de insumos en dinero, tiempo y otros recursos.

Frente a la solución de un problema, no seguiremos el primer camino que se nos ocurra, sino que analizaremos todas las variables para elegir la más adecuada.

d) Los problemas sociales de la comunidad tienen, por otra parte y como es obvio, una gran complejidad que aumenta dia a dia. Esta complejidad impone, aún a aquellas comunidades con abundantes recursos, el instrumento clave de la organización. Sólo una comunidad organizada podrá llevar adelante sus proyectos y progresar. La experiencia de nuestro país, con inmensos recursos, pero con una deficiente organización y escasos resultados, es un bueno ejemplo de lo que no podemos seguir haciendo.

Lo contrario de la organización y de la planificación es la improvisación, es decir, responder desordenadamente ante las situaciones que aparecen. Esta improvisación nos pone ante la absoluta inseguridad de dar una solución efectiva a los problemas que vivimos. Más aún, nos hace correr serios riesgos de destrucción.

e) Aunque la planificación puede realizarse sin el concurso directo de la comunidad y de los miembros de una organización (algo más que frecuente), nosotros optamos, siempre que se pueda, por una planificación que tenga como elemento básico la mayor participación de todos los interesados y beneficiarios.

No basta, por tanto, tener un método técnicamente adecuado; es necesario que las personas que viven los problemas sean también ellas parte esencial del proceso de su propio mejoramiento y de la solución de esos problemas.

La elaboración de una Planificación Participativa, en definitiva, nos asegura que estamos sentando las bases para un desarrollo autosostenido desde abajo y con la participación del máximo de actores. Es romper con una cultura paternalista, elitista y feudal.

Impone, por tanto, una lucha larga y dura, pero perfectamente posible.

El método de Planificación Participativa supone la intervención activa de todos los actores involucrados que,mediante un proceso determinado,se ponen de acuerdo sobre ciertos objetivos expresados del modo más claro posible y cuya concreción sea factible con los recursos que se disponen.

 1.2 Pasos generales del método

 Cualquiera sea el sujeto que planifica (un grupo barrial, una institución, una comunidad local, un club, etc.) deberá responder a las siguientes preguntas:

  • Qué elementos de nuestra realidad necesitamos conocer bien para mejorar la situación actual.
  • Para qué vamos a desarrollar nuestra planificación.
  • Qué deseamos lograr con esta planificación.
  • Cómo vamos a alcanzar nuestra meta.
  • Qué factores internos o externos favorecen o perjudican la realización de la meta.
  • Cómo podemos asegurar la realización efectiva de los pasos necesarios que nos llevan a nuestro objetivo.
  • Qué necesitamos para llevar a cabo la planificación.
  • Quiénes llevarán a la práctica la planificación.
  • Cómo podemos asegurar el éxito de nuestra planificación.

 II-    Planificación Estratégica

 Digamos, para comenzar, que la  Planificación Estratégica, está “orientada, tanto al

  • incremento de la habilidad de la organización para ajustarse y adaptarse a los cambios ocurridos fuera de sí misma (entorno), como especialmente hacia la
  • maximización de su capacidad para generar opciones y alternativas nuevas y creativas que lleven a la consecución de sus fines y objetivos” (concepto de Alberto Levy).

Lo “estratégico” propiamente dicho tiene, por lo tanto, dos elementos claves:

2.1.Busca en primer lugar ubicar el problema y sus posibles soluciones dentro de un contexto general o entorno, que hoy es sumamente cambiante, por lo que la planificación no puede ser rígidamente estática o hecha “de una vez y para siempre”.

Al contrario, a medida que cambia el entorno, hay que revisar la planificación porque quizás ahora las condiciones sociales no son las  mismas, o hay que modificar el diagnóstico, o ciertas  situaciones políticas urgen un cambio de estrategia.

Es evidente que cuanto más cambiante sea la realidad (social, política, económica, cultural), más flexible tiene que ser la planificación; algo a tener muy en cuenta en nuestro país y sobre todo en ciertas zonas “calientes”. Esto sobre todo es importante para los planes o proyectos de largo plazo, o sea, de un año o más.

Pero en ese entorno, no solamente encontramos cambios; también encontramos situaciones  favorables para nuestro proyecto. Es lo que llamamos “oportunidades”. O bien nos topamos con otras que son desfavorables. Son las “amenazas”.

Es evidente, entonces, que una planificación “estratégica” sabrá aprovechar las oportunidades y tendrá que bloquear las amenazas que pueden echar por tierra todos nuestros esfuerzos.

Como puede comprenderse, el concepto de estrategia alude a una visión “sistémica” de la realidad, en la que nada funciona aisladamente sino como un conjunto orgánico y totalizante de causas y efectos, y de un sinfin de interrelaciones.

La realidad la vemos como una “estructura” y no como la suma de cosas individuales. Un buen diagnóstico nos permitirá, precisamente, ver esa estructura cuyos elementos y síntomas detectamos. Por ejemplo: una estructura de pobreza, una estructura cultural, etc.

Frente a esa estructura global se ubica el “estratega” (en Grecia el “estrategós” era el comandante en jefe) que mira todo el conjunto, mide sus fuerzas y las del enemigo, analiza los diversos caminos para  encarar la batalla, aprovecha el momento oportuno, y finalmente decide un plan de guerra. Pero ese plan lo va cambiando a medida que el enemigo realiza ciertos movimientos o que los resultados bélicos le son más o menos favorables, o a pérdidas de ciertas fuerzas, etc.  Todo ello conforma el concepto de lo “estratégico”.

2.2 Surge así el segundo elemento de una planificación estratégica: buscar la mejor utilización de los propios recursos o fortalezas para dar aquella respuesta creativa e inteligente que la realidad demanda. Un buen estratega no busca ganar la batalla de cualquier forma (con grandes pérdidas de soldados, por ejemplo) sino de ganarla con el mínimo de pérdidas y con la mayor optimización de todos los recursos con que cuenta. No basta tener recursos: hay que saber utilizarlos… ¡Cuántos recursos a veces tenemos en la comunidad (en gente preparada, institutos de enseñanza, recursos naturales, tiempo libre, etc.) y qué mal que se los emplea!

La creatividad es una herramienta que debemos cultivar: salir de ideas estereotipadas y siempre repetidas, aprender a inventar, a dejarse llevar por la imaginación, a no quedarse con la primera idea sino saber buscar otros caminos posibles hasta quedarse con el mejor.

En todo momento preguntarse:

  • cómo”… hacer esto o lo otro… cómo se produce este fenómeno o problema… y
  • para qué” establecemos esta estrategia, para qué haremos tal actividad, etc.

Saber ser críticos con nosotros mismos, escuchar otras opciones, plantearnos las objeciones o problemas que puedan surgir (antes de que surjan y nos tomen de sorpresa…) y mantenernos en estado de “permanente alerta” como un buen estratega antes y durante la batalla.

II-  DESARROLLO  DEL  MÉTODO

Estos son los pasos que vamos a seguir para realizar un buen proyecto, aunque el orden de los pasos no es absoluto sino indicativo.

Vamos a responder a las siguientes preguntas:

Qué  ……………………     se quiere resolver…………..   Problema y sus causas

Para qué ………………    se quiere hacer ………………   Objetivos y metas

Quiénes ………………..    lo van a hacer ………………..   Actores, Recursos humanos

A quiénes ……………..     va dirigido ……………………   Beneficiarios, destinatarios

Por qué …………………    se quiere hacer ………………   Fundamentación del proyecto

Cómo ……………………    se va a  hacer …………………   Actividades, tareas,

Con qué ……………….     se va a hacer ………………….   Recursos materiales, económicos, metodológicos

Cuándo ………………..      se va a hacer …………………    Cronograma

 

Paso  1   IDENTIFICACIÓN  DEL  PROBLEMA  Y  SU  DIAGNÓSTICO

  1. Conceptos básicos

 1.1.Ahora tenemos que:

  1. Identificar con precisión los problemas que se consideran posibles de ser abordados por nuestra organización.
  2. Realizar un profundo diagnóstico del problema seleccionado, señalando sus causas y efectos.
  3. A partir de ese diagnóstico, establecer con claridad el objetivo que la organización se propone.
  4. Programar las acciones para lograr ese objetivo con el aporte de toda la comunidad.

1.2. Qué es un problema y cómo expresarlo

Un Problema es una situación que daña o perjudica el normal desarrollo de la persona, comunidad, región o país. Para formular el problema:

  • Describirlo con claridad señalando los límites que tiene
  • Formularlo en forma negativa, por ej., “ausencia de áreas verdes en la vecindad”. En esa formulación no debe incluirse la posible solución. Para eso está todo el proceso de programación.
  • Señalar un problema por vez sin mezclarlo con otros

1.3. La identificación del problema y su diagnóstico es el requisito previo para la tarea de la Planificación.  Toda la información se organiza de tal manera que sirva para las tareas de la programación.

En términos operativos, el Diagnóstico comprende las siguientes tareas:

a) Descripción de la situación: Es la sistematización de toda la información que tenemos sobre la situación-problema sobre la que se va a actuar, de cómo se ha llegado a ello y cuáles son las tendencias. No basta saber qué pasa en un momento dado, sino también cómo se ha llegado a esa situación y cómo se fue transformando en el transcurso del tiempo.

Además, se debe prever el futuro si se mantienen las actuales tendencias. O sea: lo que ha sido, lo que es, lo que será si no es modificada.

b) Evaluación de la situación: Se intenta establecer la naturaleza y magnitud de las necesidades y del problema, y la jerarquización de los mismos según los criterios ideológico-políticos y técnicos. Por lo tanto, el Diagnóstico no es un mero inventario de problemas y necesidades, expresados en forma vaga y genérica (“hay un problema de vivienda… de salud…”)

Los problemas y necesidades se ordenan conforme a nuestra escala de valores y a los requerimientos de la realidad. Como los recursos económicos (y también los humanos) nunca serán suficientes (en todo caso, más bien escasos), es importante priorizar los proyectos y tareas a encarar.

c) Buscar las causas del problema: Generalmente se olvida que todo este trabajo anteriormente explicado debe tender a buscar las causas que generan las situaciones descriptas, para aportar las posibles soluciones, que sólo son tales si van a la raíz de los problemas, y no se detiene en sus síntomas.

En síntesis: la acumulación y aún priorización de datos no es el diagnóstico. Este consiste en averiguar el porqué de la situación-problema y el cómo se sale de ella.

No siempre se puede tener un diagnóstico completo, pero sí el suficiente y necesario como para comenzar a actuar con el mínimo de riesgos y errores. Durante el control del proyecto, estaremos atentos a cualquier modificación en ese diagnóstico inicial.

  1. Cómo realizar el Paso 1: Selección del Problema a enfrentar con el Proyecto

a) Selección de los problemas claves

La idea es hacer una reunión con un grupo representativo de la comunidad, para analizar los problemas que consideran afectan más a los habitantes o al sector con que se quiere trabajar, ya sea de niños, jóvenes, familias, etc.

b) Selección del problema que formará parte del proyecto

Nombre del problema: Seleccionado el problema, redactamos su formulación y nombre. El nombre tiene siempre una formulación negativa. Ejemplo: “Los niños en edad escolar no van a la escuela”

Espacio del problema: Es el alcance geográfico que va a tener nuestra intervención.  Ejemplo: “Sector X del Barrio La Esperanza”

TRABAJO  PRÁCTICO

  1. Seleccione el problema que se intentará resolver. Lo ideal es que haga alguna sencilla encuesta previa, si esto le resulta factible. Al menos, fundamente por qué elige ese problema.
  2. Nombre del problema
  3. Espacio del problema.

Paso 2DESCRIPCIÓN  DEL  PROBLEMA  Y  SUS CAUSAS.  DIAGNÓSTICO ESPECÍFICO

En este paso se profundiza en el problema con una descripción más completa, y se realiza su diagnóstico. Este paso es clave, ya que comenzamos a estructurar lo que será finalmente el proyecto y a visualizar las líneas de intervención

a- Definición de descriptores e indicadores del problema

  • Descriptores son hechos, datos, características y síntomas que describen al problema.
  • Indicadores son elementos que permiten cuantificar y medir el alcance del problema (cuántas personas, en qué porcentaje), lo que supone cierta investigación previa en fuentes confiables.

Ejemplo: “Los niños en edad escolar no van a la escuela”

DESCRIPTORES INDICADORES
Los niños están todo el día en la calle

Muchos están todo el día viendo televisión

Cuando los padres trabajan, quedan solos

El 50 %

El 20 %

El 90 % de los padres no tienen a quien cuide a sus hijos

b- Causas y consecuencias del problema .  Elaboración del árbol de problemas

Utilizaremos el árbol de problemas.Se escriben los descriptores  y nos  preguntamos con cuál problema está relacionado cada descriptor.

Si el problema es una causa, se lo coloca debajo. Si es consecuencia, se lo coloca encima.A su vez, cada causa puede tener a su vez otra causa más profunda, y una consecuencia que lleva a otra consecuencia; o dos descriptores pueden tener las mismas causas.

Causa es aquello que origina un problema y permite que se mantenga.

Consecuencia es el efecto derivado de un problema.

Por lo tanto, lo importante del árbol es poder identificar las relaciones de causa y efecto.

Recuerde: poner abajo las causas últimas

Seguimos con el ejemplo de los niños que no van a la escuela.

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Por supuesto que hay muchas formas de dibujar el árbol. Lo importante es que nos quede bien claro cuál es la causa principal o aquella causa que nosotros podremos atacar con nuestro proyecto. El árbol también puede dibujarse en forma de espina, de izquierda a derecha, o como un simple gráfico ilustrativo.

Lo importante es visualizar todas las inter-relaciones de causa a efecto que se van produciendo mediante flechas. Es obvio que aquella causa que provoca más efectos multiplicadores merecerá nuestra atención especial.

 

TRABAJO  PRÁCTICO

  1. Haga el listado de todos los descriptores del problema.
  2. Coloque todos los indicadores que haya podido conseguir. Consigne la fuente. Pase estos dos puntos a una planilla.
  3. Dibuje el árbol de problemas (No hace falta que siga exactamente a los modelos indicados. Lo importante es que en su árbol se visualice con claridad causas, efectos y consecuencias, trazando la mayor cantidad de relaciones posibles).

 

Paso 3:  DEFINIR  LOS  OBJETIVOS

  1. Ärbol de objetivos y resultados

 Ahora se trata de convertir las causas y sus consecuencias en un árbol de resultados esperados. De esta manera, se clarifica la situación-objetivo que queremos alcanzar. Para elaborar el árbol de resultados, se coloca en lugar de los descriptores e indicadores de problemas, los de resultados; y así las causas y consecuencias se llevan a positivo. O sea: los problemas ahora son presentados por su contrario (en positivo) y como objetivos a lograr. Las causas negativas ahora son causas positivas o medios.

Las consecuencias negativas ahora son resultados que se van consiguiendo.

Árbol de Objetivos y resultados

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Determinación de los Indicadores y de las Fuentes de verificación

Los indicadores son un instrumento que permite establecer el grado de éxito de un proyecto o actividad. O sea, miden el cumplimiento de los objetivos.

Los indicadores señalan:

  • Cantidad, cuánto
  • Calidad, cuán bueno es
  • Tiempo, cuándo
  • Lugar, dónde

Ejemplo: si el proyecto es reducir los asaltos, los indicadores nos dirán que será en un 50% (cuánto), que los vecinos se sentirán más seguros (calidad), que se verán los resultados dentro de 3 meses (cuándo), y que eso sucederá en el Municipio Tal (lugar).

Como puede verse, hay actividades que pueden ser cuantificables con indicadores muy precisos; pero esto no sucede con todas.

El otro problema es cómo verificar que los indicadores son correctos (problema de tantas estadísticas…). Para ello el Equipo Actor debe preguntarse:

  • Si existen fuentes confiables de información adecuadas a los indicadores (organismos oficiales, encuestadores privados, vecinos calificados, especialistas, etc.)
  • Si esos datos son suficientes o habrá que recopilar otros.

Todo este tema tiene que ver, como ya nos damos cuenta, con tener criterios de evaluación del proyecto, como lo veremos oportunamente al final de este proceso.

b) Profundización en la Definición de Objetivos y Metas

b.1 Ahora que ya tenemos definido el objetivo, debemos hacer un trabajo de profundización sobre el mismo, ya que es el corazón del proyecto. Los objetivos son los resultados esperados y propósitos que se desea alcanzar dentro de un tiempo determinado y según ciertas tareas a realizar. O sea: explicitar lo que se quiere hacer y conseguir. No hace falta decir que sin objetivos claros, vamos a la deriva y no tendría sentido ningún tipo de  programación.

Un defecto muy común es confundir objetivo con actividades. El objetivo es aquello a lo que apuntamos; las actividades son medios para llegar al objetivo.  Ejemplo: si queremos construir una guardería, es incorrecto decir que nuestros objetivos son hacer una encuesta a la comunidad, buscar recursos, etc.  Construir la guardería es el objetivo; hacer una encuesta a la comunidad y buscar recursos son actividades a realizar para conseguir ese objetivo.

Pero es importante que estos objetivos sean operativos, y no simplemente buenas intenciones… Se necesita, pues, establecer de una manera concreta y precisa la Meta a la que queremos llegar. Para eso tenemos tres cuestiones a resolver en detalle:

  • dónde …. en qué lugar
  • cuánto … en qué proporción
  • cuándo … en qué plazo

Por lo tanto, la meta fija una cantidad, un lugar y un tiempo del objetivo. Pero no siempre se da esta situación, pues podemos tener un objetivo tan preciso y concreto que no supone metas. En otros casos, el objetivo elegido está supeditado a otro objetivo más “general” de la ORG; o bien, se desdobla en objetivos menores; y éstos, en etapas. Todo depende del objetivo elegido, y su carácter más o menos genérico o específico.

O sea: Objetivo general  ⇒ Objetivos específicos ⇒ Metas

  b.2 Objetivos viables, pertinentes,  aceptables y factibles. En consecuencia, evitar los objetivos “óptimos”  y maximalistas, que  por eso mismo suelen ser irrealizables. Hay que ver la viabilidad de los proyectos y metas, la pertinencia de lo que se hace y la posible aceptación por la comunidad.

  • Viabilidad y operatividad: El programa debe ser viable y operativo en un doble sentido: si los objetivos y metas son alcanzables, y se tienen los medios necesarios para ello. Es decir, ver si hay operatividad dentro de las  posibilidades que ofrece el marco de la ORG y de los otros factores sociales, políticos y financieros.

La viabilidad viene dada, sobre todo, por la aceptación política que tiene el proyecto. O sea, depende de la voluntad de quienes tienen el poder de decisión, y de la postura  asumida por los grupos sociales afectados. Por lo tanto, un proyecto puede ser teóricamente posible (hay recursos y aceptación de los interesados) pero en este momento “no ser deseable ni probable” (factores políticos). Hay, pues, un punto de vista “estratégico” que hace viable hoy por hoy el proyecto.

Los responsables han de evaluar todas estas posibilidades y condicionamientos para tomar la decisión, que puede ser aplazada por cierto tiempo o en forma definitiva.

  • Objetivos pertinentes : que efectivamente responden a la situación-problema
  • Objetivos aceptables para todos los actores implicados, aunque es muy difícil lograr un consenso general.

En síntesis: Objetivos factibles: es el resultado de las consideraciones anteriores. Hay seis factores que condicionan la factibilidad del proyecto:

  • Políticos: que haya voluntad política de hacerlo; o sea, un apoyo decidido de la autoridad de quien depende el proyecto, tanto de la ORG como de otros centros de poder implicados (Municipio, etc.)
  • Económicos: que haya una buena relación costo-beneficio.
  • Financiero: que se disponga del dinero necesario y de
  • Recursos humanos: personas, organizaciones, instituciones…
  • Técnicos: tecnología adecuada, si fuere el caso.
  • Consenso de la comunidad: los sectores involucrados, especialmente.

b.3 Nombre del Proyecto y Responsable

Finalizado el análisis anteriormente descrito, que generalmente implica un largo debate (a menudo por motivos de celos entre los grupos, por distribución de presupuesto, o por motivos políticos), ahora estamos en condiciones para ponerle nombre a nuestro Proyecto.

El nombre explicita de qué trata el proyecto, en forma concreta y positiva.

No confundir esta denominación con el enunciado de la necesidad a la que alude (Se dirá “Proyecto de Instalación de red cloacal”, y no “Falta de red cloacal”)

También se hace referencia a la ORG , institución u organismo que es el último responsable del proyecto.

TRABAJO  PRÁCTICO

  1. Dibuje el árbol de resultados y objetivos.
  2. Si hay indicadores, indique las posibles fuentes que utilizará para los mismos y aluda a su confiabilidad.
  3. Explique el objetivo a lograr y profundice en el mismo. Indique si se plantea metas, o si el objetivo elegido se supedita a otros objetivos más generales; o si se desdobla en objetivos menores.
  4. Explique por qué ese objetivo es “factible”, teniendo en cuenta todas las variables posibles de factibilidad.
  5. Ponga nombre a su proyecto (siempre en positivo y bien concreto).
  6. Indique qué institución (si la hay) será la responsable final del proyecto.

Paso 4POSICIONAMIENTO DE  LOS  ACTORES  Y  ESTRATEGIAS

Entendemos por actores a todas las personas o instituciones que se pueden ver implicadas en la solución del  problema y, por tanto, en la elaboración y ejecución del proyecto.

Distinguimos dos tipos de actores:

  1. El actor Pleno: es el grupo o personas que va a asumir la elaboración y ejecución del proyecto.
  2. Los otros actores o actores secundarios son todas las personas o agrupaciones que resultan de interés para el proyecto: grupos, instituciones, especialistas.

a) Actor pleno: Si no se ha hecho antes, ahora se reflexiona al interior del equipo sobre la real capacidad de la organización para llevar a cabo el proyecto. Al mismo tiempo se analizan las oportunidades que hay en el entorno y también las dificultades o amenazas.

Este análisis comporta el conocimiento de los factores más relevantes que se presume han de actuar, de manera positiva, neutra o negativa, en relación con los objetivos  propuestos para el programa o proyecto que se desea realizar. Para ello, hay que comenzar por identificar a las personas, grupos, instituciones o sectores  sociales beneficiarios o afectados por la realización del proyecto.

Se trata de prever la conducta de los mismos y las consecuencias posibles. O sea, cómo reaccionarán.

Por lo tanto, a los efectos prácticos:

  • identificar a las fuerzas sociales implicadas en el proyecto, de una u otra forma;
  • precisar cuáles son los intereses de esas fuerzas sociales, especialmente de las más relevantes, respecto del proyecto; qué importancia y valor le asignan. Ver si esos intereses constituyen una oportunidad para nuestro proyecto o una amenaza.
  • estimar el poder de esas fuerzas sociales, o personalidades;
  • analizar las propias fuerzas y debilidades .

El resultado de este proceso es el Posicionamiento del Actor, Grupo, Equipo u Organización para realizar el proyecto, de modo que puede estar bien posicionado, regular o mal posicionado. Para ello utilizamos la Matriz FODA: Fortalezas, Oportunidades. Debilidades, Amenazas.

Analizamos los siguientes aspectos:

1) Fortalezas: son las experiencias, conocimientos, recursos y capacidad que tiene la ORG para desarrollar el proyecto. Es lo que el actor tiene como recurso propio.

2) Oportunidades: son los factores positivos que hay en el medio (entorno) y que pueden ser aprovechados para nuestro proyecto.

3) Debilidades: son los elementos necesarios y de todo tipo con que no se cuenta en la misma organización (el  actor). Ej.: falta de recursos, divisiones y peleas, etc.

4) Amenazas: son los factores negativos y adversos que se podría encontrar en el contexto o entorno como competidores, opositores, etc.

Recordar que Fortalezas y Debilidades están en el interior de la misma organización.

Oportunidades y Amenazas están en el Entorno, o sea, fuera de la organización.

Sería incorrecto colocar “las peleas y divisiones internas” en el rubro de las Amenazas. Al ser internas de la ORG, son debilidades. El por qué de esta sutileza está dado por el tipo de estrategia que se necesita en uno u otro caso. Si son debilidades, la propia ORG no depende de terceros para actuar sobre ellas. Si son amenazas, su bloqueo depende de quiénes ejercen la amenaza, de su poder de acción, etc.

El mismo criterio vale para fortalezas y oportunidades. La estrategia varía: si tengo una fortaleza  (ej., un medio de prensa propio) ya la puedo implementar. Pero si hay una oportunidad (ej. utilizar otros medios de prensa de mi ideología) necesito una estrategia más específica para “aprovechar” esa oportunidad. Como en el caso de las amenazas, dependo de terceros. A veces hay que recorrer un largo camino, no sólo para descubrir ciertas oportunidades, sino también para aprovecharlas.

Se trata de una manera simple y rápida, pero muy eficiente, para diagnosticar un buen posicionamiento, sin el cual no podemos seguir adelante con el proyecto.

Ejemplo: actor son las Maestras del Preescolar de tal escuela

CATEGORÍA FACTORES ESTRATEGIAS para

Aprovechar o superar

los factores

 

Fortalezas

 

 

 

Conocimiento de la comunidad

Formación docente

Conocimientos estadísticos

Buscar más datos

Capacitarse en trabajo social

Buscar asesores con

más experiencia

 

Oportunidades

 

 

Hay un director sensible

En la comunidad hay

Sensibilidad hacia los niños

Que nos vincule al  Municipio

Buscar su apoyo

Debilidades

 

 

El grupo es muy pequeño

No sabe elaborar proyectos

Incorporar a otras maestras

Asistir a un taller sobre Planif.

 

Amenazas

 

 

 

Que cierren la escuela

Que los políticos se apropien del proyecto

Hablar con las autoridades

Poner límites claros en la

Relación con las autoridades

 

Lo recomendable es que estos listados estén por orden de importancia.

Una vez que tenemos descritas las cuatro categorías (FODA) hay que ver las estrategias que se implementarán.

Las estrategias son pautas, normativas, criterios o políticas “desde donde todos” deben actuar para lograr el objetivo propuesto.  Conforman una Metodología general de acción: no se desea conseguir el objetivo de cualquier manera sino de “cierta manera” y por cierto camino o método.

Responden a la pregunta de “CÓMO” vamos a actuar (frente a los datos de la FODA) y “PARA QUÉ” se hará esto o lo otro, buscando siempre nuevas respuestas y nuevos enfoques en una espiral constante. No quedarse con la primera respuesta, sino volver a re-preguntar “cómo y para qué”… hasta que se llegue a la respuesta considerada la mejor y más completa.

Las estrategias son Reglas que después se aplican a todas las  Actividades y tareas.

Es evidente, por otra parte, que estas estrategias propias de cada proyecto, tienen que estar en consonancia con las estrategias generales que la Organización tiene para todo su actuar

Por lo tanto: deben dejar la máxima creatividad a los miembros y equipos, pero fijando aquellos criterios adoptados por toda la ORG  y que, por tanto, son auto-obligatorios para todos. Es decir: son una guía de acción (cómo hacer), y al mismo tiempo una norma restrictiva de la acción (cómo no hacer).

No confundir las estrategias con las actividades con las que serán implementadas. La estrategia fija una pauta; por ejemplo, “poner límites claros en la relación con las autoridades” (última fila del cuadro). A partir de ahora, por tanto, todos los actores actuarán conforme a esa consigna, hagan lo que hagan y en cualquier circunstancia. La estrategia nos dice “cómo” actuar, y “para qué”: para que los políticos no se aprovechen de nuestro proyecto.

Vemos, pues, que hay muchos tipos de estrategias. Algunas son indicaciones muy genéricas, casi como actitudes que asume el Actor, y que no necesitan mayores precisiones. Por ejemplo: “estar abiertos a lo que pasa en nuestra comunidad”. Otras, son muy concretas y se expresan en tareas precisas. Por ejemplo: “buscar más maestras”. En este caso, tal búsqueda demandará determinadas tareas a realizar, y, en algunos casos, elaborar un proyecto correspondiente. Todo depende de lo indicado por la FODA y del estilo de nuestro proyecto.

Desde el punto de vista práctico, seguir estas indicaciones en la definición de Estrategias:

  • Utilizar al máximo “todas” las Fortalezas. O sea, maximizar todos los recursos. A veces es lamentable ver qué mal y qué poco utilizamos los múltiples recursos y fortalezas que tenemos.
  • Aprovechar las Oportunidades. Ver en cada caso, cómo poder hacerlo.
  • Resolver las Debilidades y transformarlas en Fortalezas. Ver cómo lograrlo caso por caso.
  • Bloquear las Amenazas con acciones concretas. Si la amenaza es muy grande y aún así se decide continuar con el proyecto, ver al menos la forma de que su impacto se reduzca lo más posible.

Si el listado de fortalezas y debilidades es muy extenso: como ya las tenemos en orden de importancia, elaborar las estrategias de las de mayor impacto. Las oportunidades y amenazas, por lo general, son pocas.

En consecuencia: si el Actor pleno del proyecto entiende que está lo suficientemente posicionado (capacitado) para realizar el proyecto, porque dispone de suficientes fortalezas (y alguna oportunidad) y porque puede hacer frente a las debilidades y amenazas, continúa adelante según las estrategias diseñadas.

Ahora puede dejar de lado la matriz FODA, que es un simple andamiaje para buscar el posicionamiento y para diseñar las estrategias. Esto es lo clave.

Pero si, en caso contrario, el actor se encuentra mal posicionado, entonces elegirá un objetivo más limitado, desestimará definitivamente el proyecto o implementará alguna otra estrategia que crea oportuna.

Por lo tanto, este paso es un verdadero punto crítico del proyecto.

b- Los actores secundarios

El Equipo prepara un listado de todos los que pueden  ser colaboradores. Si la Matriz FODA fue realizada en forma completa, seguramente que la lista de colaboradores ya habrá aparecido en las oportunidades. O sea: lo importante es saber con cuántos colaboradores vamos a contar y qué oponentes tendremos que enfrentar. Esto nos permite elaborar estrategias para transformarlos en posibles colaboradores o, al menos, para que su oposición no sea frontal, etc.

TRABAJO  PRÁCTICO

  1. Indique quién (qué grupo o institución) será el actor pleno.
  2. Realice la Planilla FODA con las Estrategias correspondientes. Sea detallista en este punto y claro en la redacción. No olvide hacer el respectivo listado por orden de importancia. Si hay muchas fortalezas y debilidades, elabore las estrategias de las tres o cuatro primeras.
  3. Realice la Planilla de los otros actores.

 

Paso 5:   BENEFICIARIOS DEL PROYECTO

Se tiene que determinar con claridad a quiénes beneficia el proyecto. O sea, se analiza el “impacto” que tendrá el proyecto en el desarrollo humano, en la calidad de vida y en otros aspectos de la vida comunitaria.

Se puede distinguir entre beneficiarios “directos” (sobre quienes cae inmediatamente el beneficio) e “indirectos” o secundarios, que se benefician “por arrastre”.

El análisis de los beneficiarios dice de la seriedad de nuestro proyecto. Demás está decir que si beneficia a más personas, más importancia tiene.

Ejemplo: “El actual proyecto beneficiará a 120 niños en edad escolar, entre los 5 y los 13 años,  del barrio Tal.”

TRABAJO  PRÁCTICO

  1. Indique quiénes son los beneficiarios directos del proyecto.
  2. Indique si hay otros beneficiarios indirectos y por qué.

 

Paso 6:   FUNDAMENTACIÓN DEL PROYECTO

Ahora que tenemos el problema a resolver, su diagnóstico, los objetivos a alcanzar, los actores que lo harán y los beneficiarios,  estamos en condiciones para fundamentar el proyecto; o sea, justificarlo, respondiendo a la pregunta: ¿Por qué lo hacemos?

Apoyados en el diagnóstico y en los objetivos, explicamos con claridad los motivos que hacen importante, urgente o necesario el proyecto; siempre en forma breve y concisa. Normalmente, después esta fundamentación, al redactar definitivamente el proyecto, se la coloca inmediatamente después de los objetivos.

La fundamentación, se realiza desde diversos ángulos (según las características del proyecto). Así, por ej,:

  • Filosófica y Antropológica, necesaria siempre en proyectos educativos y políticos.
  • Sociológica, que justifica el proyecto desde la situación social.
  • Económica, que analiza la situación económica y desde allí justifica los réditos o beneficios económicos que aportará el proyecto.
  • Otras: pedagógica, técnica, legal.
  • En algunos casos: se toman varios de los aspectos anteriormente señalados.

En una palabra: se justifica la necesidad y utilidad del proyecto para el beneficio de la comunidad y de la sociedad en general.

TRABAJO  PRÁCTICO

Escriba la fundamentación del  proyecto, teniendo en cuenta las variables necesarias según el tipo de proyecto. Como norma indicativa: para la fundamentación de cada aspecto, bastan unos diez renglones. No abunde en palabras sino que trate de ser preciso. Recuerde de dejar bien planteado el beneficio que la comunidad recibirá del proyecto y por qué (en lo económico, en lo cultural, etc.).

 

Paso 7:  PROGRAMACION  DE ACTIVIDADES

Ahora ya estamos preparados para comenzar la tarea de programación propiamente dicha. O sea, se decide anticipadamente qué se va a hacer, cómo, qué responsables y con qué medios.

Toda programación parte del diagnóstico y avanza hacia la consecución de determinado objetivo, que es el punto de llegada. Entre ambos puntos de inicio y terminación, hay una serie de Actividades a realizar deliberadamente planificadas, y dependientes de los recursos y de ciertas circunstancias situacionales que se presenten, como obstáculos imprevistos, capacidad de los actores, sistema de comunicación entre ellos, litigios personales, etc.

Lo que hace la programación es introducir un componente de racionalidad y organización en vistas a una mayor efectividad.

1. Selección de Actividades  o Emprendimientos: Se toma cada objetivo y se hace una lluvia de ideas sobre posibles actividades, tomando esta palabra en el sentido de “acción importante” o “emprendimiento”, lo que supondrá después “tareas” directas para concretarlas.

Ejemplo: la actividad de lanzar una campaña de propaganda, demandará muchas tareas como preparar el material, buscar una imprenta o una radio, preparar un organigrama de lanzamiento, etc. Pero siempre tener en cuenta las Estrategias a las que se supeditarán las Actividades.

Luego preguntamos si estas acciones son viables y qué impacto (bajo, medio, alto) tendrían en relación al problema tratado.

Seleccionar la actividad o las actividades más pertinentes para el objetivo, por orden de importancia.

Proponer el responsable de cada actividad.

Se colocan en un cuadro las Actividades que corresponden al actor pleno y en otro cuadro las que hay que pedirle a otros actores.

a- Actividades del actor pleno

 

Objetivo Actividades Impacto Viabilidad Responsable
 

Cuidar áreas Públicas

 

 

 

1.Campaña de sensibilización

2. Etc.

 

Alto (medio, bajo)

 

Alta

 

Norberto

 

b- Actividades de los otros actores

 

Objetivo Actividad Impacto Viabilidad Actor
 

Ampliar la escuela

 

1. Techar el patio

2. Etc.

 

Alto

 

Media

 

Soc. de Fomento

 

TRABAJO  PRÁCTICO

  1. Tras el trabajo previo de lluvia de ideas y selección de actividades, realice la planilla de Actividades del Actor Pleno. Por orden de importancia.
  2. Realice la planilla de los Actores Secundarios. Siga siempre los modelos indicados.

 

Paso 8:   DESCRIPCIÓN  DE  LAS  TAREAS  DE  CADA  ACTIVIDAD

Este paso consiste en formular las tareas  para llevar a cabo las actividades ya  seleccionadas. Se toma actividad por actividad. Se hace la lluvia de ideas, y se seleccionan las tareas que se piensan son las que corresponden, ordenándolas por orden cronológico.

Después se fijan los responsables o encargados de la operación y los posibles apoyos o colaboradores para ejecutarlas.

 

ACTIVIDAD TAREAS RESPONSABLE APOYO
Hacer campaña de

Sensibilización

1. Diagnóstico de los sitios públicos.

2. Motivar a los jóvenes para que colaboren.

Etc.

Todo el grupo

 

María

 

 

Los  vecinos

 

El profesor  José

 

 

 

TRABAJO  PRÁCTICO

Tomando actividad por actividad, realice la planilla de Tareas, por orden cronológico, de acuerdo al modelo indicado.

 

Paso  9:  LOS   RECURSOS

  1. Conceptos previos

1.1. Ningún plan puede llevarse a cabo si no se cuenta con todos los recursos necesarios; o sea, los Objetivos  propuestos tienen que estar adecuados a los medios e instrumentos disponibles, sin los cuales sólo se tiene una declaración de buenas ideas.

Como norma general, estos recursos tienen que ser:

  • eficaces como para alcanzar mínimamente las metas;
  • eficientes como para hacerlo con el menor costo posible en gastos, tiempo y personal

Tres son los aspectos a considerar:

  • Recursos humanos: sea de la propia ORG, sea de otras personas que se suman al proyecto, sea de entidades dispuestas a colaborar. Cada actividad necesita el recurso humano específico. Este rubro nos indica quiénes van a llevar a cabo el proyecto en cada uno de sus detalles. Aplicar el criterio de la división de funciones y tareas. El problema de los recursos humanos ya lo tenemos resuelto en los pasos anteriores.
  • Recursos materiales: es la provisión de insumos necesarios, y que varían de un proyecto a otro (oficinas, teléfono, Fax, computadora, vehículos…)
  • Recursos financieros: punto crítico de tantos proyectos. Hay que prever el flujo monetario indispensable para la ejecución de cada actividad y proyecto. Cuanto más precisas son las previsiones, menos riesgos de fracasos hay. Se puede contar con recursos propios, de cuotas de socios, de donaciones, de servicios prestados a la comunidad, de subsidios, “sponsor”, etc. Es importante tener a tiempo los recursos para no frenar el proyecto, quizás en su mejor momento. Una vez distribuidas las etapas y actividades concretas, se debe asignar a cada una de ellas el correspondiente presupuesto, dentro del presupuesto global. No está de más contar para ello con el asesoramiento del especialista (contadores, por ejemplo).

No olvidar

  • de precisar la forma en que se conseguirán estos recursos y el tiempo preciso en que hay que contar con ellos. Tener en cuenta trámites burocráticos que, a menudo, retrasan la entrega de los fondos; como también requisitos legales (CUIT) o bancarios (firmas autorizadas, cuenta corriente), contando también con talonarios de recibos y de facturación, etc.
  • que en esta tarea de asignación de recursos, presupuestos (también para un eventual arancel de algunos ejecutores) y su control, siempre es conveniente acudir a personal especializado (contadores).

1.2. Respecto al cálculo de presupuestos y de costos, tener en cuenta lo siguiente:

Se deben especificar cada uno de los rubros, evitando las cifras globales. A ser posible, asignar los recursos por actividad. Buscar un presupuesto medio cuando hay diferencias entre uno u otro.

1.3 Pero también en muchos proyectos hay que tener en cuenta los Recursos Metodológicos: son las herramientas con que cuenta el equipo programador para la elaboración del plan. Se distinguen dos tipos de instrumentos principales:

  • Administrativos y Legales: son el conjunto de disposiciones legales y administrativas requeridas por los organismos públicos, por ejemplo, para instalar una escuela o para tener una sociedad jurídica, etc. Tener en cuenta también ciertos formularios exigidos, forma de presentación oficial, mesa de entrada, etc. Averiguar todo a tiempo.
  • Metodológicos: son instrumentos específico s y capacidades para determinado tipo de tareas, como hacer estadísticas, hacer tareas formativas, indicadores sociales a utilizar, modelos de realización de tareas, etc. Es decir, hay formas y formas de realizar algo (por equipos, con consulta masiva, con métodos científicos y especializados, etc.)
  1. En la práctica: Planilla de Presupuesto y Recursos

 2.1. Planilla de Presupuesto

Se analiza el costo de las Actividades descritas (resultado de la suma del costo de cada tarea). El presupuesto total es la sumatoria de todos los parciales por actividad.

También colocamos los posibles ingresos disponibles, viendo luego la forma de solicitar ayuda (Estrategia).

 

ACTIVIDAD COSTO INGRESOS ESTRATEGIAS
Diagnóstico de las áreas Públicas

 

 

Etc.

 

  50$ de papel y tinta

200 $ de fotocopias

Etc.

Total: 500$

…………………….

TOTAL DEL

PROYECTO: 3.000 $

Donaciones Hacer una carta para pedir el dinero a los vecinos

 

Es importante crear conciencia en los participantes sobre la importancia de la variable económica y la necesidad de clarificar a tiempo de dónde se va a sacar el dinero.

2.2  Planilla de Recursos

En la  planilla general de los Recursos, tenemos en cuenta todos los rubros, aprovechando que ya hemos realizado el presupuesto económico y sabemos los recursos humanos.

 

Actividad
R. Humano
Legal/Admin.
Material
Financiero
Metodológico
1. Tal
2. Cual
3. Etc.

 

TRABAJO  PRÁCTICO

  1. Realice la planilla de Presupuesto, actividad por actividad. Haga previamente el borrador por tareas para llegar a la suma total.
  2. Realice la planilla de Recursos, volcando en ella datos de actores (paso 4), presupuesto y de más recursos.

 

Paso  10:  ANÁLISIS  DE  LA  VULNERABILIDAD  DEL  PROYECTO.  LOS  SUPUESTOS

En este paso vamos a ver si el proyecto tiene reales posibilidades de realizarse teniendo en cuenta los supuestos o condiciones que implica el llevarlo a cabo.

Los supuestos son factores externos al control del proyecto que, sin embargo, son necesarios para su éxito. Si podemos identificar esos supuestos, también los podemos controlar.

Se analizan los supuestos necesarios para cada actividad y se analizan las consecuencias que traería.  Cada tipo de proyecto supondrá determinados tipos de supuestos: sociales, económicos, políticos, culturales, ambientales, etc.

Por ejemplo: un proyecto agrícola supondrá tener buena tierra, o abonos, lluvias oportunas, etc. Si es alta la posibilidad de que el supuesto se realice, entonces es alto el nivel del éxito del proyecto. Y viceversa.

En muchos casos, por lo tanto, el análisis de los supuestos hará revisar el proyecto, o tal  objetivo o presupuesto económico, etc. En la práctica, frente a cada actividad o al proyecto en su conjunto, el equipo actor responderá a las siguientes preguntas:

  • Qué supuesto o supuestos implica
  • Si es importante ese supuesto
  • Si puede afectar a la actividad o proyecto y en qué medida
  • Si puede modificarse la actividad o proyecto para que el supuesto no los afecte negativamente.

Ejemplo:

ACTIVIDAD SUPUESTO POSIBILIDAD QUE

SE CUMPLA

ACCION
Diagnóstico de las áreas Públicas

Aumentar la cuota

Que la gente suministre la información que se le pide

Que haya aumento en los ingresos de la gente

Alta

 

Muy Baja

Mantener la operación

 

Desestimar la operación

 

TRABAJO  PRÁCTICO

 Realice la planilla de los Supuestos, tomando actividad por actividad. En base a esta planilla, indique si el proyecto es viable y en qué medida.

Paso  11:  CRONOGRAMA  O  CALENDARIO  DE  ACTIVIDADES

1. Explicaciones previas

1.1. No sólo hay que precisar el tiempo total del proyecto, sino el tiempo de cada actividad, dejando un margen o tiempo flotante para requerimientos coyunturales (enfermedad del ejecutor, abandonos o desgano, lluvias, fiestas, etc.)

Pero tener en cuenta que hay actividades que casi no toleran semejante holgura en el tiempo, ya que son puntos críticos que, de no realizarse a tiempo, ponen en riesgo toda la estructura montada y todo el proyecto (Un ejemplo simple: si estamos preparando un gran acto público y los encargados de buscar el salón se atrasan en su tarea: no se pueden hacer las invitaciones a tiempo ni se puede organizar el acto en sí que dependerá del tipo de salón elegido…)

El cronograma nos permite trabajar con ritmo sostenido, logrando eficiencia y eficacia.

Y respecto al factor tiempo: tomar conciencia de su valor e importancia (problema de las llegadas tardes, los retrasos en cumplir los plazos establecidos, etc.)

Por tanto: contar con la resistencia de la gente a trabajar con método y eficiencia.

2. En la práctica: Realización del Cronograma

Para todo este trabajo complejo de sincronizar actividades con tiempos, se utilizan técnicas gráficas de apoyo, que básicamente consisten en un papel grande ( o sábana de papeles unidos) en el que se vuelca esquemáticamente todo el programa.

La técnica más conocida es el Gantt (Gantt, de la escuela clásica de organizaciones, inventó este método de gran aplicación en el trabajo en serie de las fábricas).

Un esquema simple de cronograma (tipo Gantt) es el siguiente:

 

Actividad

Detallada

Elementos

necesarios

Responsable Enero

Día 5

Primera semana

Febrero

Día 6

Segunda semana

Marzo, etc

Día 7, etc.

Tercera semana

 

Tarea  tal Folletos Pedro ———————-

 

———————-
Tarea cual

Etc.

Tiempo Total:

 

Computadora Juan  

 

———————- ———————-

Agregamos las columnas de elementos necesarios y del responsable para tener un mejor control.

La división del tiempo se puede hacer, según los proyectos, en meses, días o semanas.

La línea punteada indica el tiempo fijado para comenzar y terminar la tarea. Puede ser una línea de color.

La línea  rellena indica tarea ya realizada. Utilice otro color para esta línea.

El personal de control observa el desarrollo del cuadro y actúa en consecuencia, analizando si el proyecto se desenvuelve correctamente o si hay retrasos. Por ejemplo, en este caso, vemos que la primera actividad comienza la primera semana y termina al final de la segunda; Pedro realizó lo debido en la primera semana, pero ahora está  estancado o atrasado.

La segunda actividad tenía que comenzar la segunda semana y terminar al final de la tercera y fue realizada según lo pautado por Juan, y así sucesivamente.

TRABAJO  PRÁCTICO

Realice el Cronograma de todas las Actividades (no hace falta el detalle de tareas, pero en su momento lo tendrá que hacer) utilizando el método sugerido. Si es suficientemente creativo, puede inventar otro estilo de Cronograma.

 

Paso  12:  EJECUCIÓN,  CONTROL  Y  EVALUACIÓN

  1. Ejecución

La Programación, por más bien realizada que esté, no es una varita mágica que opera por sí misma. Es solamente un instrumento que debe ser ejecutado. ¡Cuántos proyectos y programaciones duermen en los archivos de tantas organizaciones!´Esta ejecución tiene su propia lógica, condicionada por la capacidad de los ejecutores y por otras circunstancias coyunturales que se pueden presentar. Todo esto supone, como ya lo vimos largamente en “Organización”, una eficiente Dirección (Equipo de Gestión) y un buen control, supervisión y asesoramiento.

Es lo que se llama eficiencia creativa, que comprende:

  • Habilidad para percibir y tratar los problemas, conductas, actitudes y necesidades de las personas que tienen que ver con la ejecución del proyecto.
  • Flexibilidad para ajustarse rápidamente a situaciones cambiantes y a imprevistos.
  • Capacidad de aprovechar las nuevas situaciones para seguir avanzando hacia el logro de los objetivos.
  • Capacidad de análisis: apreciación crítica de un problema, analizándolo en sus partes y dentro del conjunto.
  • Capacidad de síntesis: para integrar todos los elementos y partes que constituyen una unidad.
  1. Sistema de Control y Seguimiento del proyecto

El sistema de control tiene como objeto asegurar la marcha del proyecto, lo cual nos permitirá tomar las decisiones necesarias en cuanto a posibles modificaciones y problemas que pudieran presentarse, y sobre todo, medir si vamos a lograr los resultados esperados.

  1. Se elabora un conjunto de instrumentos de registro de información sobre las actividades. Por ejemplo: operaciones realizadas, número de participantes, dificultades, facilidades, etc. Cada responsable lleva una hoja de registro.
  2. Tener en cuenta los Indicadores de resultados a los que aludimos en el Paso 3, a.
  3. Hacer un seguimiento del Cronograma de Actividades (Paso 11)
  4. Planificar reuniones, preferentemente semanales, para revisar el avance del proyecto.

Recordar que el control y la supervisión (en proyectos complejos requieren personas específicamente dedicadas a eso) permiten una constante evaluación, que predispone para la evaluación parcial y final del Proyecto.

Nunca insistiremos lo suficiente en la necesidad de supervisar las tareas y sus metodologías, y en realizar una evaluación permanente del proyecto, como también evaluaciones parciales (mensuales, trimestrales) para realizar, finalmente, la evaluación de todo el proyecto, no sólo en la productividad en sí misma, sino en los otros aspectos humanos del Grupo (discusiones, envidias, celos, ausencias…)

A modo de síntesis, lo importante es controlar todo el circuito del proyecto: o sea:

  • Diagnóstico
  • Objetivos , posicionamiento y estrategias
  • Programación
  • Ejecución

El Circuito indica un orden lógico y cronológico.

Si vemos que el proyecto no funciona, no por eso lo vamos a desechar. Veamos dónde puede estar el defecto.

  • Si está en el diagnóstico, entonces todo el proyecto debe hacerse de nuevo; o hacer todas las correcciones necesarias en todo el circuito. Este es el peor caso. De allí la necesidad de un buen diagnóstico sobre el cual se apoya todo el proyecto.
  • Si el diagnóstico es correcto, analizamos el objetivo, posicionamiento y estrategias de acción. Si hay que cambiar este ítem, por supuesto cambia la programación y se invalida la ejecución.
  • Si el error está en la programación de actividades, se hace allí la corrección y se rediseña la ejecución.
  • Finalmente, si el error está en la ejecución (ausencia del responsable, falta de pericia) entonces solamente allí se corrige, y todo el resto queda en pie.

 

TRABAJO  PRÁCTICO

Especifique todos los instrumentos de control y evaluación que se emplearán para el seguimiento del proyecto. Si se emplearán planillas de seguimiento, describa alguna.

 

ANEXO:

REDACCIÓN   Y  PRESENTACIÓN DEL PROYECTO

Finalizada la elaboración del Proyecto, que habremos de revisar todas las veces que sean necesarias antes de su ejecución, es importante redactarlo en forma correcta, no solamente cuando hay que presentarlo ante alguna institución para pedir subsidios o por cualquier otro motivo.

La redacción debe ser cuidadosa en las palabras y muy concreta.

Debe ser completa en todo lo necesario, pero sin sobreabundar en palabras y conceptos (en proyectos comunes, normalmente bastan dos o tres carillas).

Cuidar los aspectos formales, como letra, tipo de papel, ortografía, etc.

Son todos elementos que colaboran en su valoración.

El estudiante observará que en la redacción del proyecto, variamos un poco el orden de los pasos de elaboración, y que sólo se consignan los datos esenciales. La redacción puede seguir estos pasos:

  • Denominación del Proyecto
  • Organización Responsable
  • Naturaleza del Proyecto (breve explicación del mismo)
  • Localización
  • Beneficiarios
  • Fundamentación
  • Problema, Objetivos y Metas
8)    Cronograma de Actividades y Tiempo total
  • Actores plenos. Estrategias básicas (si fuere el caso)
  • Presupuesto
  • Otros recursos
  • Sistema de control y seguimiento

 

Firman los responsables del Proyecto. Lugar y fecha.

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